¿Cuándo recurrir al just in time?

Cuando el mercado está muy reñido, las empresas tienen poco margen de acción para destacar entre la co­m­pe­te­n­cia a través del precio o la calidad del producto. Su re­n­ta­bi­li­dad solo puede mejorar con una mayor efi­cie­n­cia en la cadena de su­mi­ni­s­tro.

La pro­du­c­ción just in time es un método de­sa­rro­lla­do en Japón y ha de­mo­s­tra­do su eficacia a nivel mundial como sistema de aba­s­te­ci­mie­n­to y pro­du­c­ción. Se emplea, sobre todo, en los grandes grupos que tienen productos complejos y es es­pe­cia­l­me­n­te apropiado para los pequeños mercados en los que las empresas se be­ne­fi­cian poco de la economía de escala.

El término just in time, JIT o justo a tiempo hace re­fe­re­n­cia al método que tiene como objetivo adaptar el flujo de material total a la pro­du­c­ción para reducir la cadena de valor y aumentar la efi­cie­n­cia.

Dado que el material solo se su­mi­ni­s­tra cuando realmente se necesita en la pro­du­c­ción, la empresa se ahorra costes de al­ma­ce­na­mie­n­to de exi­s­te­n­cias y la in­mo­vi­li­za­ción de capital previa es menor. El almacén solo tiene que disponer de una pequeña reserva de material para poder amo­r­ti­guar pequeños retrasos en el su­mi­ni­s­tro. Asimismo, la pro­du­c­ción puede reac­cio­nar con mayor fle­xi­bi­li­dad ante los cambios del mercado.

La pro­du­c­ción just in time es justo lo contrario a las es­tra­te­gias just in case, en las que las empresas disponen de un gran número de exi­s­te­n­cias para poder sa­ti­s­fa­cer rá­pi­da­me­n­te el máximo de demanda del mercado.

Just in time designa en parte al modelo de pro­du­c­ción de Toyota, ya que fue de­sa­rro­lla­da por Taichii Ono, un antiguo ingeniero jefe de Toyota.

El fundador de Toyota, Kiichiro Toyoda, quiso que después de 1945 su empresa se abriera rá­pi­da­me­n­te a los grupos au­to­mo­vi­lí­s­ti­cos ame­ri­ca­nos. Y es que el mercado japonés no era lo su­fi­cie­n­te­me­n­te grande para re­n­ta­bi­li­zar la pro­du­c­ción de au­to­mó­vi­les mediante la economía de escala. En lugar de producir más de lo que el mercado ne­ce­si­ta­ba, Toyoda decidió eliminar todo el derroche que fuera posible del proceso de creación de valor.

A raíz de ello, Taiichi Ono de­sa­rro­lló el principio just in time, que no solo se aplicó a la pro­du­c­ción, sino también al su­mi­ni­s­tro y a la di­s­tri­bu­ción. Para que la es­tra­te­gia funcione, se combina con otros métodos di­fe­re­n­tes. A fin de mantener bajo control el flujo de material y de in­fo­r­ma­ción, en los talleres se empiezan a utilizar, por ejemplo, el método Kanban. Con el tiempo, esta me­to­do­lo­gía agile también se ha empezado a utilizar en la gestión de proyectos de muchos sectores, de forma in­de­pe­n­die­n­te a la pro­du­c­ción.

En la práctica, la pro­du­c­ción JIT se aplica sobre todo en la fa­bri­ca­ción de au­to­mó­vi­les y de aeronaves, ya que en ellas se suelen utilizar tantos co­m­po­ne­n­tes di­fe­re­n­tes que es prá­c­ti­ca­me­n­te imposible al­ma­ce­nar­los todos en la línea de montaje. Las empresas pro­vee­do­ras suelen ubicarse cerca de la empresa del comprador, por lo que se eliminan los largos re­co­rri­dos de tra­n­s­po­r­te y, con ello, los riesgos vi­n­cu­la­dos (atascos, ac­ci­de­n­tes, etc.). Los tiempos de pro­du­c­ción de la industria au­to­mo­vi­lí­s­ti­ca pudieron reducirse así de manera drástica. En el caso del Smart fortwo, por ejemplo, el montaje final se realiza en tan solo tres horas.

En principio, la es­tra­te­gia es ventajosa para todas las empresas cuya pro­du­c­ción requiere grandes co­m­po­ne­n­tes de precio elevado y que quieren optimizar su cadena de creación de valor.

El requisito para un su­mi­ni­s­tro just in time sa­ti­s­fa­c­to­rio es una buena pla­ni­fi­ca­ción del tra­n­s­po­r­te, así como una estrecha co­la­bo­ra­ción entre los pro­vee­do­res y el comprador. Este último tiene que de­te­r­mi­nar con precisión la cantidad de su­mi­ni­s­tro y calcular la duración correcta de los ciclos, para que los pedidos se produzcan con la debida an­te­la­ción y los productos su­mi­ni­s­tra­dos se fabriquen sin in­te­rru­p­cio­nes, en lugar de tener que al­ma­ce­nar­se cerca del montaje final. En parte, no es posible evitar unos breves tiempos de espera. Sin embargo, en la pro­du­c­ción JIT no se produce el clásico al­ma­ce­na­mie­n­to de exi­s­te­n­cias.

La pro­du­c­ción just in time se ha de­sa­rro­lla­do para productos que están sujetos a una demanda re­la­ti­va­me­n­te constante. Además, se basa en que el medio de pro­du­c­ción esté fá­ci­l­me­n­te di­s­po­ni­ble. Las empresas necesitan una buena in­frae­s­tru­c­tu­ra. Para amortizar los riesgos de la estrecha relación con los pro­vee­do­res, se re­co­mie­n­da que estos se ubiquen cerca de las plantas de pro­du­c­ción.

En la práctica, el modelo con pro­vee­do­res solo es viable si estos están or­ga­ni­za­dos de forma flexible y se es­ta­ble­cen contratos (marco) que les ga­ra­n­ti­cen una gran cantidad de pedidos, ya que para ellos el riesgo económico de un su­mi­ni­s­tro just in time es ya demasiado alto.

La pro­du­c­ción JIT requiere un control de calidad continuo lo largo del proceso. Una calidad sin fallos en todos los co­m­po­ne­n­tes es muy im­po­r­ta­n­te en la JIT, ya que, si se produce un in­te­r­ca­m­bio de piezas de­fe­c­tuo­sas, habrá que volver a pedirlas y la pro­du­c­ción se verá in­te­rru­m­pi­da.

La pro­du­c­ción just in time tiene diversas ventajas. Puede mejorar la economía de una empresa de forma co­n­si­de­ra­ble. Sin embargo, también alberga algunos riesgos e in­co­n­ve­nie­n­tes de los que las empresas tienen que ser co­n­s­cie­n­tes si planean implantar este método.

1. Mayor re­n­ta­bi­li­dad: en los mercados con fuertes co­m­pe­ti­do­res, donde no es posible mejorar la economía mediante la bajada de precios o la reducción de la calidad, la op­ti­mi­za­ción del aba­s­te­ci­mie­n­to y de la pro­du­c­ción puede ser la mejor forma de aumentar las ganancias.
2. Proceso de fa­bri­ca­ción agilizado: en la industria au­to­mo­vi­lí­s­ti­ca alemana fue posible reducir en más del 50 % los tiempos del montaje final.
3. Mínima in­mo­vi­li­za­ción de capital: las empresas tienen que alquilar menos espacio de al­ma­ce­na­mie­n­to y mantener menos co­m­po­ne­n­tes en el almacén, de manera que el ahorro de recursos es si­g­ni­fi­ca­ti­vo.
4. Costes de mano de obra reducidos: el aba­s­te­ci­mie­n­to es no­ta­ble­me­n­te más económico con la pro­du­c­ción JIT, ya que requiere menos tiempo.

1. Pla­ni­fi­ca­ción detallada: el su­mi­ni­s­tro just in time requiere una pla­ni­fi­ca­ción detallada y sin di­fi­cu­l­ta­des de los procesos de pro­du­c­ción y de aba­s­te­ci­mie­n­to.
2. Gran esfuerzo co­mu­ni­ca­ti­vo: el just in time solo se consigue cuando existe una buena co­mu­ni­ca­ción entre los pro­vee­do­res y el comprador y se in­te­r­ca­m­bia in­fo­r­ma­ción de manera constante sobre el estado actual de la pro­du­c­ción.
3. Mayor de­pe­n­de­n­cia de los pro­vee­do­res: Si la pro­du­c­ción de un proveedor falla, re­pe­r­cu­ti­rá de inmediato en todo el proceso. Algunas empresas reparten su aba­s­te­ci­mie­n­to entre varios pro­vee­do­res, aunque sin al­ma­ce­na­mie­n­to de exi­s­te­n­cias el efecto positivo será limitado.
4. Im­po­r­ta­n­te re­pe­r­cu­sión de las di­fi­cu­l­ta­des de tra­n­s­po­r­te: si el tra­n­s­po­r­te se retrasa, la pro­du­c­ción se verá in­te­rru­m­pi­da.
5. También requiere espacio de al­ma­ce­na­mie­n­to: de­pe­n­die­n­do del modelo de JIT que se practique, todavía sigue siendo necesario disponer de cierto espacio de al­ma­ce­na­mie­n­to en la línea de montaje. Es algo que solo podría su­pri­mi­r­se en la pro­du­c­ción just in sequence.

El just in time ha evo­lu­cio­na­do, entre otras cosas, a la pro­du­c­ción just in sequence. En este tipo de pro­du­c­ción, el material no solo se su­mi­ni­s­tra en las ca­n­ti­da­des adecuadas y en el momento oportuno, sino que todas las piezas ne­ce­sa­rias para el montaje final se piden y se su­mi­ni­s­tra en el orden que precisa el producto en cuestión.

Por ejemplo, en la industria au­to­mo­vi­lí­s­ti­ca los vehículos se co­n­fi­gu­ran siempre de manera in­di­vi­dual. Los co­m­po­ne­n­tes y los módulos difieren de un pedido a otro, por lo que en este caso no basta con un su­mi­ni­s­tro just in time. La pro­du­c­ción just in sequence permite que las di­fe­re­n­tes piezas se faciliten además en el orden en que se van a montar.

Pero en este modelo, el proceso de creación de valor es aún más parecido a un collar de perlas que en la pro­du­c­ción JIT, ya que se rompe de inmediato en cuanto se produce una pequeña pe­r­tu­r­ba­ción externa.

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