La me­to­do­lo­gía agile: superar los desafíos del mundo digital

La me­to­do­lo­gía ágil como forma de or­ga­ni­za­ción em­pre­sa­rial se está volviendo cada vez más popular. En pocos años se ha co­n­ve­r­ti­do en un tema clave en el ámbito de la gestión y es co­n­si­de­ra­da por las empresas como el mejor método para superar con éxito los retos de la di­gi­ta­li­za­ción, pero ¿en qué se basa la me­to­do­lo­gía agile? ¿Es todo realmente de color de rosa o hay que contar, desde la dirección de la empresa, con posibles riesgos y de­s­ve­n­ta­jas? Te hacemos un resumen de cómo surgió este método de trabajo, cómo funciona y qué pe­r­s­pe­c­ti­vas ofrece a las empresas.

El término “agilidad” (del latín agilis) se asocia en español con el mo­vi­mie­n­to, la rapidez y el en­tu­sia­s­mo o, dicho de forma más aplicable al contexto, la habilidad de adaptarse a los cambios de forma flexible, rápida y proactiva.

Sin embargo, esa de­fi­ni­ción no basta para explicar el método de trabajo. El término ágil o agile, en inglés, se ha usado en la li­te­ra­tu­ra de so­cio­lo­gía y de gestión em­pre­sa­rial desde los años cincuenta con di­fe­re­n­tes si­g­ni­fi­ca­dos. Talcott, por ejemplo, creó el llamado paradigma AGIL (ada­p­ta­tion, goal at­tai­n­me­nt, in­te­gra­tion, latency), es decir, ada­p­ta­ción, alcance de objetivos, in­te­gra­ción y co­m­pro­mi­so moral, para describir sistemas sociales que se su­s­te­n­ta­sen por sí mismos.

Por otro lado, Benítez Amado, de la Uni­ve­r­si­dad de Granada (2009), habla de la agilidad em­pre­sa­rial desde una pe­r­s­pe­c­ti­va de ajuste, con conceptos como la capacidad de agilidad ope­ra­cio­nal, es­tru­c­tu­ral y es­tra­té­gi­ca.

La revista Amé­ri­caE­co­no­mía lo deja algo más claro: para ser ágil, una empresa necesita una “constante y metódica in­no­va­ción en procesos” con apoyo de la te­c­no­lo­gía, tanto en lo que a la or­ga­ni­za­ción como a las personas se refiere, para es­ta­ble­cer so­lu­cio­nes rápidas. Un ejemplo de avance te­c­no­ló­gi­co en este sentido es la gestión de in­fo­r­ma­ción en la nube, sin necesidad de tener el hardware co­rre­s­po­n­die­n­te en la oficina.

Otros elementos típicos del trabajo ágil son los equipos pequeños e in­te­r­di­s­ci­pli­na­res, los ciclos de feedback cortos, la pre­s­ta­ción de servicios continua, la mejora paulatina y las je­ra­r­quías ho­ri­zo­n­ta­les.

El Ma­ni­fie­s­to Ágil, publicado en 2001 por re­no­m­bra­dos in­ge­nie­ros in­fo­r­má­ti­cos, fue un hito en la difusión de este método de trabajo. Surgió del ámbito del de­sa­rro­llo de software, pero los cuatro pri­n­ci­pios en los que se basa se pueden aplicar en cualquier rama para trabajar de forma ágil:

1. Los in­di­vi­duos e in­ter­ac­cio­nes son más im­po­r­ta­n­tes que los procesos y he­rra­mie­n­tas.
2. El software en fu­n­cio­na­mie­n­to es más im­po­r­ta­n­te que la do­cu­me­n­ta­ción exhau­s­ti­va.
3. La co­la­bo­ra­ción con el cliente es más im­po­r­ta­n­te que la ne­go­cia­ción co­n­tra­c­tual.
4. Responder ante el cambio es más im­po­r­ta­n­te que seguir un plan.

La me­to­do­lo­gía agile se originó en el sector del de­sa­rro­llo de software y de la gestión de proyectos in­fo­r­má­ti­cos a pri­n­ci­pios de los noventa. Con la pu­bli­ca­ción del Ma­ni­fie­s­to Ágil en 2001, los pri­n­ci­pios ágiles se hicieron populares primero en el ámbito de la in­fo­r­má­ti­ca y de la gestión de proyectos, en los cuales los cambios rápidos y fre­cue­n­tes ya estaban a la orden del día.

Desde entonces, la di­gi­ta­li­za­ción ha alcanzado todos los sectores em­pre­sa­ria­les, haciendo que el cambio sea constante en todos ellos; los pri­n­ci­pios y métodos de la me­to­do­lo­gía ágil pueden aplicarse (y se aplican) en cualquier ámbito. Desde el cambio de milenio, los métodos ágiles cada vez están más ex­te­n­di­dos y se están co­n­vi­r­tie­n­do en el nuevo estándar del mundo de la gestión y la or­ga­ni­za­ción.

Las empresas que deseen organizar su trabajo siguiendo métodos ágiles pueden elegir entre muchos di­fe­re­n­tes, entre los cuales los más populares son Scrum y Kanban.

En Kanban, el principal objetivo es la vi­sua­li­za­ción del workflow o flujo de trabajo, con el objetivo de crear un flujo tan igualado y fluido como sea posible y así finalizar proyectos de forma eficiente. Para ello, las tareas se delimitan y se vi­sua­li­zan en una tabla o pizarra que muestra el tra­n­s­cu­r­so del proyecto. Este método puede llevarse a cabo tanto en equipo como in­di­vi­dua­l­me­n­te para es­tru­c­tu­rar proyectos, sean grandes o pequeños.

Scrum, por su parte, es un método más amplio que utiliza roles fijados pre­via­me­n­te y aplica breves sprints de trabajo en lugar de un flujo constante. El objetivo es obtener productos cada vez más creativos y re­su­l­ta­dos que mejoren co­n­ti­nua­me­n­te.

En la práctica, ambos métodos suelen adaptarse, co­m­bi­na­dos o si­m­pli­fi­ca­dos, a las co­n­di­cio­nes de cada caso, para es­ta­ble­cer una forma ágil de trabajar.

La me­to­do­lo­gía agile surgió como concepto an­ta­go­ni­s­ta del tra­di­cio­nal modelo en cascada, en el cual los proyectos se de­sa­rro­llan de forma lineal, fase a fase. Este modelo co­n­ve­n­cio­nal apenas es flexible, ya que todas las acciones se dirigen a un resultado fijado de antemano. Los fallos se detectan por ello solo a po­s­te­rio­ri y también el return on in­ve­s­t­me­nt (retorno sobre la inversión) se hace visible con retraso tras la fase final. Con el ritmo frenético de la di­gi­ta­li­za­ción y la creciente co­m­pe­te­n­cia a nivel global, este modelo tan rígido y lento funciona cada vez menos.

Los métodos ágiles es­ta­ble­cen, en lugar de un objetivo fijo, un rumbo de acción u objetivo temporal, ya que para las empresas es im­pre­s­ci­n­di­ble poder reac­cio­nar rá­pi­da­me­n­te ante posibles cambios. Es más: para tener éxito en la economía de la glo­ba­li­za­ción, la es­tra­te­gia em­pre­sa­rial no ha de ser la carrera contra la co­m­pe­te­n­cia, sino la creación de te­n­de­n­cias y la apuesta por la in­no­va­ción. La me­to­do­lo­gía agile permite an­ti­ci­par­se a los cambios y obtener así una ventaja co­m­pe­ti­ti­va.

Estos factores afectan desde fuera a las empresas y han hecho que muchas cue­s­tio­nen su modelo de trabajo, pero también se han des­en­ca­de­na­do cambios internos en muchos casos, es­ta­ble­cie­n­do una tendencia hacia la agilidad. Las ex­pe­c­ta­ti­vas de los empleados han cambiado y cada vez reciben más atención por parte de los em­pre­sa­rios, movidos en parte también por el actual cambio de­mo­grá­fi­co y por la falta de personal cua­li­fi­ca­do.

Los tra­ba­ja­do­res ya no desean formar parte de una jerarquía rígida, sino tener más libertad para realizar trabajo en equipo de igual a igual. A esto hay que añadir que, en un entorno cada vez más complejo, los proyectos también ganan en co­m­ple­ji­dad. Las es­tru­c­tu­ras co­n­ve­n­cio­na­les ya apenas sirven para trabajar de forma eficiente.

Los pri­n­ci­pios ágiles sa­ti­s­fa­cen tanto a la directiva como a los empleados. No solo dan mejores re­su­l­ta­dos, sino que la filosofía ágil también tiene en cuenta los deseos actuales de los empleados: una es­tru­c­tu­ra em­pre­sa­rial más re­s­pe­tuo­sa y un mejor equi­li­brio entre la vida laboral y personal.

Las ventajas que presenta son:

• Po­si­bi­li­dad de reac­cio­nar más rápido ante cambios en el mercado
• Mayor co­m­pe­ti­ti­vi­dad
• Mayor efi­cie­n­cia
• Mejora continua de los productos
• Clientes más sa­ti­s­fe­chos
• In­no­va­ción
• Como em­pre­sa­rio, más ali­cie­n­tes para atraer a personal cua­li­fi­ca­do
• Empleados más sa­ti­s­fe­chos

La me­to­do­lo­gía ágil es ac­tua­l­me­n­te el mejor enfoque para muchos proyectos y empresas, pero eso no la hace una panacea universal. Junto con las muchas ventajas que ofrece, el trabajo ágil también trae riesgos y de­s­ve­n­ta­jas consigo que cua­l­quie­ra debería conocer antes de aplicar esta me­to­do­lo­gía.

Una de las mayores ventajas de este modo de trabajo que es la ausencia de un objetivo definido de antemano, esconde también un peligro co­n­si­de­ra­ble, pues con los reite­ra­dos sprints de trabajo y la mejora constante, los equipos podrían perder el rumbo deseado y desviar el proyecto de su objetivo general. Además, la or­ga­ni­za­ción del proceso en ciclos ite­ra­ti­vos dificulta la medición del progreso realizado.

Si no se es­ta­ble­cen plazos concretos, pueden di­s­pa­rar­se los costes de los encargos. In­te­r­na­me­n­te, la fle­xi­bi­li­dad de la me­to­do­lo­gía, con su falta de un resultado claro ya definido, dificulta que se efectúe una pla­ni­fi­ca­ción realista de los recursos al principio del proyecto.

En co­m­pa­ra­ción con los métodos co­n­ve­n­cio­na­les, hay que planear más tiempo de co­mu­ni­ca­ción, tanto con el cliente como entre los miembros del equipo.

Si durante la rea­li­za­ción del proyecto se unen nuevos tra­ba­ja­do­res, los sistemas ágiles hacen algo más complejo el in­te­grar­los a bordo, ya que la do­cu­me­n­ta­ción exhau­s­ti­va pierde im­po­r­ta­n­cia en favor de los avances en la práctica.

Los riesgos son:

• Op­ti­mi­za­ción sin rumbo fijo
• Di­fi­cu­l­tad para medir los avances
• Di­fi­cu­l­tad para pla­ni­fi­car los recursos de forma realista
• Mayores esfuerzos de co­mu­ni­ca­ción
• Di­fi­cu­l­tad para integrar nuevos miembros por la reducida do­cu­me­n­ta­ción
• Necesidad de buenas ha­bi­li­da­des sociales

La me­to­do­lo­gía agile ha sido y sigue siendo ca­li­fi­ca­da por muchos em­pre­sa­rios como remedio milagroso y garantía de éxito en la era digital. Se podría pensar que el trabajo ágil soluciona todos los problemas que conlleva la di­gi­ta­li­za­ción.

Por eso, es­pe­cia­l­me­n­te al principio, la discusión entre los de­fe­n­so­res del modelo co­n­ve­n­cio­nal en cascada y los de la nueva me­to­do­lo­gía ágil parecía irre­co­n­ci­lia­ble y cada parte afirmaba ser la única opción viable.

Lo cierto es que, en muchos casos, la me­to­do­lo­gía ágil es la mejor respuesta a los desafíos actuales en la or­ga­ni­za­ción del trabajo. No obstante, como se puede entrever por las de­fi­ni­cio­nes del concepto, no existe una única manera de trabajar ágilmente, sino que el término alberga métodos concretos di­fe­re­n­tes, todos ágiles, pero que pueden ser co­n­si­de­ra­ble­me­n­te distintos. Para las empresas, esto supone la necesidad de in­fo­r­mar­se de­ta­lla­da­me­n­te con el fin de encontrar el método ágil que mejor funcione en la práctica.

La decisión, sin embargo, no ha de ser a todo o nada. También han surgido modelos híbridos con los que las empresas combinan es­tra­te­gias co­n­ve­n­cio­na­les y ágiles, creando así so­lu­cio­nes in­di­vi­dua­les para sus propios desafíos.

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