Gestión de co­n­fli­c­tos: cómo resolver un conflicto en la empresa

Las empresas están formadas por personas muy distintas que tienen que convivir un gran número de horas al día. Por todas estas di­fe­re­n­cias y por el gran número de horas de co­n­vi­ve­n­cia en la empresa, a lo que a veces se suma el estrés, es in­e­vi­ta­ble que surjan co­n­fli­c­tos. Se acaban diciendo cosas que no se querían decir y de una pequeña discusión puede aparecer una gran crisis. Por supuesto, lo ideal es que no surjan este tipo de disputas. No obstante, suelen acabar ocu­rrie­n­do en algún momento porque, como ya se ha dicho, son in­e­vi­ta­bles. Llegados a este punto, es muy im­po­r­ta­n­te resolver los co­n­fli­c­tos exi­s­te­n­tes. Una buena gestión de co­n­fli­c­tos sirve para encontrar las claves que los so­lu­cio­nen y para resolver las si­tua­cio­nes de crisis.

Mantener la calma para evitar que el conflicto se haga más grande es una de las pri­n­ci­pa­les tareas asociadas a la gestión de co­n­fli­c­tos. Si se detectan co­n­fli­c­tos en el ámbito laboral o, incluso, cuando se detectan riesgos de que se vayan a producir, es necesario actuar lo antes posible. Los co­n­fli­c­tos afectan al ambiente laboral y, también, a la pro­du­c­ti­vi­dad. Por eso, hay que in­te­r­ve­nir cuanto antes. La gestión de co­n­fli­c­tos implica disponer de un plan de actuación para que los co­n­fli­c­tos que surjan en las or­ga­ni­za­cio­nes tengan una respuesta rápida y efectiva y, así, poder evitar que una discusión sin im­po­r­ta­n­cia se acabe co­n­vi­r­tie­n­do en un problema más serio. A veces, no es posible confiar en las partes in­vo­lu­cra­das para que resuelvan el problema por ellos mismos. Que un tercero in­te­r­ve­n­ga como mediador y ayude a resolver el conflicto antes de que se haga más grande es en estos casos muy buena idea.

A la hora de plantear una es­tra­te­gia para la gestión de co­n­fli­c­tos, es crucial co­m­pre­n­der que no consiste en dar la victoria a una de las partes ni en imponer un alto el fuego. Cuando se toman este tipo de de­ci­sio­nes, las partes in­te­rru­m­pen el conflicto durante un tiempo, pero a largo plazo, el conflicto vuelve a aparecer. En cambio, para gestionar con éxito los co­n­fli­c­tos es necesario ga­ra­n­ti­zar que las dos partes consigan en­te­n­de­r­se y acepten realizar co­n­ce­sio­nes. La gestión de co­n­fli­c­tos, por tanto, no pretende encontrar una solución al problema concreto, sino que consiste más bien en aportar es­tra­te­gias y métodos que ayuden a las partes en conflicto a es­ta­ble­cer una co­mu­ni­ca­ción co­n­s­tru­c­ti­va para llegar juntas a una solución al problema.

Del párrafo anterior se infiere que la gestión de co­n­fli­c­tos puede di­fe­re­n­ciar­se de la re­so­lu­ción de co­n­fli­c­tos. La primera solo puede darse en aquellas si­tua­cio­nes en las que existe la po­si­bi­li­dad de ne­go­cia­ción. Por ejemplo, se aplicaría en un caso en el que las partes en conflicto persiguen di­fe­re­n­tes intereses y hay que negociar cuáles van a ser de­s­ca­r­ta­dos y cuáles van a ser aceptados. En otras ci­r­cu­n­s­ta­n­cias, se dará el caso de tratar con ne­ce­si­da­des básicas, por lo que no habrá po­si­bi­li­dad de ne­go­cia­ción, sino solo de mediación. En este tipo de casos, sí es posible hablar de re­so­lu­ción de co­n­fli­c­tos. Al estar es­tre­cha­me­n­te vi­n­cu­la­dos, los límites entre uno y otro término son difíciles de es­ta­ble­cer y, ge­ne­ra­l­me­n­te, tanto la gestión de co­n­fli­c­tos como la re­so­lu­ción de co­n­fli­c­tos van de la mano en las empresas.

La solución de co­n­fli­c­tos también se di­fe­re­n­cia de la gestión de co­n­fli­c­tos y de la re­so­lu­ción de co­n­fli­c­tos: en este caso el objetivo es encontrar una solución lo antes posible para evitar que el conflicto escale y se pueda continuar tra­ba­ja­n­do sin que surjan problemas. Pero aquí no se in­ve­s­ti­gan las causas.

Por su parte, cuando se habla de tra­n­s­fo­r­ma­ción del conflicto se hace re­fe­re­n­cia a una práctica que abarca el problema desde la pe­r­s­pe­c­ti­va opuesta: su objetivo es encontrar so­lu­cio­nes a largo plazo. Es decir, no se centra tanto en el problema concreto, sino que aspira a tra­n­s­fo­r­mar el contexto que está generando esos co­n­fli­c­tos. La idea que persigue es la de intentar mejorar el escenario en su conjunto para que no surjan estos problemas. Es im­po­r­ta­n­te que las partes in­vo­lu­cra­das pa­r­ti­ci­pen en el proceso y ayuden a crear un entorno aceptable para todos.

Antes de es­ta­ble­cer dinámicas de re­so­lu­ción de co­n­fli­c­tos, es necesario co­m­pre­n­der exac­ta­me­n­te qué es un conflicto. Porque no todas las di­s­cu­sio­nes son sinónimo de conflicto. No se incluyen aquellas pequeñas disputas en torno a problemas que son, ge­ne­ra­l­me­n­te, banales (por ejemplo, si el aire aco­n­di­cio­na­do está demasiado fuerte) y que pueden re­so­l­ve­r­se rá­pi­da­me­n­te. Si las dos partes tienen una buena di­s­po­si­ción para llegar a un en­te­n­di­mie­n­to, lo normal es que el problema pueda so­lu­cio­nar­se pronto. Pero, también es posible que haya que en­fre­n­tar­se a problemas mucho más profundos que no des­apa­re­cen sin más.

Los co­n­fli­c­tos no son siempre fáciles de evitar, es­pe­cia­l­me­n­te cuando se enfrentan di­fe­re­n­tes sistemas de valores, metas o ideo­lo­gías. Además, aquellos que surgen en ámbito laboral se agravan debido a que las partes están obligadas a seguir tra­ba­ja­n­do juntas a pesar de que existe un claro des­acue­r­do. Dentro de una empresa, los tra­ba­ja­do­res no pueden evitarse para siempre para poder así eludir que se produzca una co­n­fro­n­ta­ción.

En este tipo de conflicto no pa­r­ti­ci­pan varias partes. Imagina que un empleado tiene un problema que solo le afecta a él y acaba generando un conflicto oculto. Esto les ocurre a muchos empleados, por ejemplo, cuando se ven en la postura de tener que tomar de­ci­sio­nes difíciles. Les produce una lucha interna. La razón radica en el hecho de sentir que las dos de­ci­sio­nes posibles les resultan, bien igual de buenas, bien igual de malas o que al menos van a suponer las mismas ventajas o in­co­n­ve­nie­n­tes. Esta forma de conflicto no suele desem­bo­car en disputas de ningún tipo, pero sí que ocasiona problemas. Cuando un tra­ba­ja­dor está ex­pe­ri­me­n­ta­n­do una lucha interna, tiene dudas a la hora de evaluar las cosas y en co­n­se­cue­n­cia no se siente bien, además de estar ha­cié­n­do­se daño a sí mismo, acabará pro­vo­ca­n­do co­n­se­cue­n­cias negativas a largo plazo para toda la empresa.

Los co­n­fli­c­tos in­te­r­pe­r­so­na­les son aquellos que se producen en los procesos de in­ter­ac­ción entre personas. Pueden estar ori­gi­na­dos por prá­c­ti­ca­me­n­te cualquier motivo. Aunque no haya mala intención, basta con que una persona se sienta atacada para que se produzcan di­fe­re­n­cias que van más allá de las simples di­s­cre­pa­n­cias. No­r­ma­l­me­n­te aparecen de forma rápida y muchas veces nacen a raíz de ma­le­n­te­n­di­dos. Ocurren con mucha fre­cue­n­cia cuando la co­mu­ni­ca­ción no es eficiente. Para re­so­l­ve­r­los, es necesario poder detectar los errores de co­mu­ni­ca­ción.

Puede darse otra situación to­ta­l­me­n­te diferente en aquellos casos en los que no es posible encontrar razones su­fi­cie­n­te­me­n­te ra­zo­na­bles para explicar el conflicto. Por ejemplo, cuando hay dos empleados que li­te­ra­l­me­n­te “no se tragan”. A veces, los co­n­fli­c­tos surgen si­m­ple­me­n­te porque se juntan pe­r­so­na­li­da­des que no encajan y a las que les cuestas trabajar juntas. Se habla entonces de co­n­fli­c­tos re­la­cio­na­les. Este tipo de co­n­fli­c­tos es propio de la na­tu­ra­le­za humana y son muy difíciles de evitar. Por eso, es es­pe­cia­l­me­n­te im­po­r­ta­n­te que haya un trabajo si­g­ni­fi­ca­ti­vo de gestión de co­n­fli­c­tos en todos aquellos casos en los que dos pe­r­so­na­li­da­des di­fe­re­n­tes chocan.

Muy a menudo, no se trata de un problema de pe­r­so­na­li­da­des, sino que lo que causa el conflicto es el rol asignado a cada uno de los pa­r­ti­ci­pa­n­tes. En un grupo de personas, in­clu­ye­n­do aquí el caso de los equipos de trabajo, es posible de­sem­pe­ñar di­fe­re­n­tes roles y no siempre es posible elegir. A veces, un empleado puede verse de­sem­pe­ña­n­do un papel que no es el que realmente le gustaría de­sem­pe­ñar. Por ejemplo, desde dirección deciden que, debido a la ex­pe­rie­n­cia en de­sa­rro­llo de ope­ra­cio­nes de un empleado, van a as­ce­n­de­r­le en el futuro a director de de­pa­r­ta­me­n­to, pero ese mismo empleado no considera que tengan las ha­bi­li­da­des de liderazgo su­fi­cie­n­tes para aceptar ese rol. Como vemos, se produce una de­s­via­ción entre la opinión del empleado y el papel que la dirección ha decidido asignarle y, entonces, se produce un conflicto laboral de roles.

Existe otro tipo de conflicto laboral de roles. Por ejemplo, di­fe­re­n­tes grupos de personas otorgan a un mismo empleado roles di­fe­re­n­tes. A su vez, ese empleado no puede cumplir con las ex­pe­c­ta­ti­vas de todos los grupos porque se co­n­tra­di­cen entre sí. Para en­te­n­de­r­lo mejor: los clientes que llaman a una empresa esperan recibir el mejor consejo posible de las personas que trabajan en atención al cliente. Sin embargo, el director gerente espera que ese mismo empleado ofrezca los servicios de la empresa que generan mayores be­ne­fi­cios sin im­po­r­tar­le cuál es exac­ta­me­n­te el problema del cliente. En estos casos, también se corre el riesgo de que estalle un conflicto.

En estos casos hay que en­fre­n­tar­se con una situación parecida a la del conflicto de poder: este tipo de co­n­fli­c­tos surgen a menudo cuando varios empleados con el mismo rango tienen que trabajar juntos al mismo tiempo. La raíz de estos co­n­fli­c­tos radica en el hecho de que una persona pueda pensar que debería tener un rango superior que otra. Y, por supuesto, esa otra persona piensa exac­ta­me­n­te lo mismo. El problema es que ninguna de las dos partes quiere abandonar esa pe­r­ce­p­ción que han creado ellas mismas.

A veces, no obstante, existen razones cua­n­ti­fi­ca­bles detrás de un conflicto. En el entorno laboral, pero también en el círculo de amigos, a menudo coexisten di­fe­re­n­tes pe­r­ce­p­cio­nes dentro de un mismo grupo. El problema surge cuando estas pe­r­s­pe­c­ti­vas chocan. Se produce un conflicto material o cua­n­ti­fi­ca­ble en aquellos casos en los que una persona decide que quiere seguir so­lu­cio­nes o metas di­fe­re­n­tes al resto.

Por su parte, un conflicto de valores tiene que ver con las actitudes y co­n­vi­c­cio­nes de las partes in­vo­lu­cra­das. Este tipo puede darse cuando surgen preguntas del tipo “¿de qué manera de­be­ría­mos gestionar esta situación?” o “¿cuáles son las medidas más apro­pia­das?”, cuyas re­s­pue­s­tas ponen de ma­ni­fie­s­to di­fe­re­n­tes escalas de valores. A su vez, esto conduce a co­n­fli­c­tos, ya que es muy difícil hacer que una persona renuncie a sus valores. Se crea una difícil situación en la que nadie quiere dar su brazo a torcer. La gestión de co­n­fli­c­tos tiene que in­te­r­ve­nir en un caso como este para que el conflicto no se haga más y más grande.

Lo primero y más im­po­r­ta­n­te: quedarse mirando sin hacer nada no es una solución. Todos los empleados (y no solo los en­ca­r­ga­dos) deberían reac­cio­nar ante la aparición de un conflicto im­po­r­ta­n­te entre dos co­m­pa­ñe­ros. Si no puedes o no quieres in­vo­lu­crar­te, es necesario informar a alguien con re­s­po­n­sa­bi­li­dad su­fi­cie­n­te. Los co­n­fli­c­tos van aco­m­pa­ña­dos de una serie de señales:

• Evitarse: las partes in­vo­lu­cra­das se evitan y no se hablan.
• Lenguaje corporal: los estados de ánimo se tra­n­s­mi­ten muy bien mediante los gestos y mo­vi­mie­n­tos co­r­po­ra­les. Si cuando dos personas se en­cue­n­tran muestran un lenguaje corporal a la defensiva, es muy probable que exista un conflicto.
• Distancia: cuando las partes po­te­n­cia­l­me­n­te en conflicto tienen que hablar, lo hacen de forma muy distante y con un tono formal. Se evita el contacto a nivel personal.
• Ignorarse: cuando existe un conflicto, una de las partes deja de tomar en serio a la otra. La co­n­se­cue­n­cia es que las partes tienden a ignorar las de­ci­sio­nes co­n­tra­rias.
• Agre­si­vi­dad: las partes in­vo­lu­cra­das se irritan ante la presencia de la otra parte o incluso reac­cio­nan de forma violenta. Hasta pequeños problemas sin im­po­r­ta­n­cia acaban co­n­vi­r­tié­n­do­se en una disputa.
• Rumores: cuando hay co­n­fli­c­tos desde hace mucho tiempo, lo normal es que no solo afecte a las partes in­vo­lu­cra­das, sino que empiecen a circular rumores entre el resto de co­m­pa­ñe­ros.

Los co­n­fli­c­tos latentes acaban ac­ti­vá­n­do­se con el tiempo. Para evitarlo, es crucial in­te­r­ve­nir lo antes posible, en cuanto se perciban las señales que indican que hay un riesgo de conflicto. Un conflicto es mucho más fácil de so­lu­cio­nar cuando se encuentra en la fase inicial, dado que en ese momento es más sencillo llegar a una solución sa­ti­s­fa­c­to­ria para las dos partes. Cuanto más crece un conflicto, más difícil es conseguir llegar a una solución amistosa. Al menos, hay más pro­ba­bi­li­da­des de que una de las partes muestre su des­acue­r­do con la solución propuesta. Cuando el conflicto crece tanto que se llega a una disputa abierta, es imposible llegar a un resultado sa­ti­s­fa­c­to­rio para ninguna de las partes. Llegado ese punto, las dos partes habrán ex­pe­ri­me­n­ta­do pérdidas demasiado im­po­r­ta­n­tes.

Siempre es re­co­me­n­da­ble convocar una reunión para aclarar el conflicto, de manera que la situación pueda mejorarse desde el momento en que se detecta. Lo ideal sería que en esa reunión pa­r­ti­ci­pa­ra un tercero: un superior, un tercero de confianza o un mediador de co­n­fli­c­tos externo. Existen dos modelos de probada eficacia que pueden aplicarse en las reuniones: el modelo CCST y el método Harvard. Los dos modelos comparten, eso sí, una serie de pre­rre­qui­si­tos básicos:

• Ob­je­ti­vi­dad: las emociones suelen co­n­tri­buir a que el conflicto se haga más grande. Por esta razón, la co­n­ve­r­sa­ción no debe apartarse del plano material. Los ataques pe­r­so­na­les están to­ta­l­me­n­te fuera de lugar.
• Respeto: incluso cuando se produce una disputa, es necesario tratar a los demás con respeto. Esto significa dejar que la otra parte tome la palabra.
• Di­s­po­si­ción para ceder: cua­l­quie­ra que tome parte en una discusión sin tener di­s­po­si­ción para entender a la otra parte bloqueará cualquier posible solución al conflicto. Para poder resolver un conflicto, es necesario apreciar los aspectos co­m­pa­r­ti­dos y trabajar a partir de ahí.

El modelo CCST es un acrónimo de Cla­ri­fi­ca­ción, Causas, So­lu­cio­nes y Tra­n­s­fe­re­n­cia. Estos términos describen las fases in­di­vi­dua­les que se recorren en una reunión para aclarar un conflicto según este modelo concreto.

• Cla­ri­fi­ca­ción: antes de poder resolver un conflicto, es necesario aclarar qué ha pasado exac­ta­me­n­te. Ante una red de co­n­fli­c­tos en la que in­te­r­vie­nen varios factores, esta fase se ocupa de de­te­r­mi­nar el orden en que dichos factores tienen que ser tratados.
• Causas: el problema se analiza para ide­n­ti­fi­car las causas del conflicto. Este paso puede llevar un tiempo de­te­r­mi­na­do y, a veces, es necesario contar con la ayuda de otras personas. En esta fase, los pa­r­ti­ci­pa­n­tes intentan desvelar las causas del conflicto de la forma más objetiva posible.
• So­lu­cio­nes: cuando se cuenta con todas las causas del conflicto, ha llegado el momento de intentar llegar a una solución. Todas las partes deben acordar un plan concreto para so­lu­cio­nar el conflicto.
• Tra­n­s­fe­re­n­cia: fi­na­l­me­n­te, el plan se pone en marcha. Es im­po­r­ta­n­te ga­ra­n­ti­zar que todas las partes trabajen de forma real con la intención de alcanzar los objetivos. En la fase de tra­n­s­fe­re­n­cia, eso sí, pueden surgir nuevos co­n­fli­c­tos que pueden llevar al punto de partida. Una vez aplicado el modelo, es necesario tener una reunión re­ca­pi­tu­la­ti­va con los pa­r­ti­ci­pa­n­tes para ga­ra­n­ti­zar que las mismas causas que generaron el conflicto no generen uno nuevo en el futuro.

El método Harvard se basa en un proyecto de la uni­ve­r­si­dad Harvard y fue publicado en un libro de Roger Fisher y William L. Lury en 1981. Este método no solo tiene como objetivo conseguir un co­m­pro­mi­so de las partes, sino que intenta alcanzar el mejor resultado posible para todos. Su finalidad es facilitar a las partes en conflicto la ne­go­cia­ción. No es obli­ga­to­rio que in­te­r­ve­n­ga un moderador o mediador. Por eso, este método es muy válido para resolver co­n­fli­c­tos en el entorno laboral, pero también fuera de él.

El método Harvard ofrece una serie de di­re­c­tri­ces muy claras que deben ser re­s­pe­ta­das por las partes en conflicto:

• Debatir siempre sobre hechos ma­te­ria­les. Es necesario separar a la persona que está de­fe­n­die­n­do una posición de los hechos concretos. Las emociones tienen su sitio, pero hay que prestar atención y aprender a separar de forma muy estricta al plano emocional del plano factual.
• Las partes deben poner en primer plano sus intereses. Para ello, es necesario analizar el conflicto y de­s­glo­sar­lo de­fi­nie­n­do las metas reales de ambas partes. Muchas veces esto lleva a descubrir que las partes piensan de forma mucho más parecida de lo que creían.
• El siguiente paso es estudiar co­n­ju­n­ta­me­n­te ideas y pro­pue­s­tas para so­lu­cio­nar el conflicto. En principio, los pa­r­ti­ci­pa­n­tes no deben ponerse li­mi­ta­cio­nes, sino que deben estudiar cada idea y debatirla entre ellos.
• De esta forma se llegará a la mejor solución posible en base a criterios objetivos de va­lo­ra­ción. Las dos partes han mostrado su acuerdo con estos criterios por ade­la­n­ta­do. Con el fin de que haya un juicio justo, las ventajas y las so­lu­cio­nes de la solución propuesta se deberán hablar sin que se oculte ninguna in­fo­r­ma­ción.

Cuando se intenta llegar a una solución, es im­po­r­ta­n­te ase­gu­rar­se de que, a pesar del conflicto, la relación entre las dos partes no acabe más de­te­rio­ra­da. La finalidad del método Harvard es, por ello, conseguir una re­co­n­ci­lia­ción también en el nivel in­te­r­pe­r­so­nal. Lo que se conoce como la mejor al­te­r­na­ti­va a un acuerdo negociado (del inglés Best Al­te­r­na­ti­ve to a Ne­go­tia­ted Agreement o BATNA) es una de las claves a la re­so­lu­ción de un conflicto según el método Harvard. Para llegar a la mejor al­te­r­na­ti­va, es necesario conocer cuáles son cada una de las al­te­r­na­ti­vas posibles. Por eso, la fase de ge­ne­ra­ción de ideas es muy im­po­r­ta­n­te. Si esa fase no se lleva a cabo, es difícil afirmar con seguridad que no existía otra solución mejor para las partes in­vo­lu­cra­das. La mejor opción es la que sea más positiva para las dos partes, es decir, la que crea una situación win-win para todos.

Por desgracia, no siempre es posible contar con la co­la­bo­ra­ción de las dos partes para que colaboren con el método Harvard cuando surge un conflicto. Si una o las dos partes co­n­si­de­ran que no quieren seguir las di­re­c­tri­ces del método Harvard, existen otros métodos que pueden aplicarse para intentar llegar a una solución exitosa. Algo esencial es dejar claro que bajo ninguna ci­r­cu­n­s­ta­n­cia se puede abandonar el debate objetivo ni recurrir a insultos. Si una de las partes no cumple con estas normas, el método Harvard establece que lo mejor es in­te­rru­m­pir las ne­go­cia­cio­nes: solo cuando la parte que no está dispuesta a cooperar muestre voluntad para pa­r­ti­ci­par en un debate co­n­s­tru­c­ti­vo y razonable, se podrán retomar las ne­go­cia­cio­nes.

El método Harvard pone toda la in­fo­r­ma­ción di­s­po­ni­ble sobre la mesa al alcance de las dos partes. Si una de las partes intenta proponer una solución que le favorece ocultando in­fo­r­ma­ción o acudiendo al engaño y esto puede de­mo­s­trar­se, es necesario señalar pú­bli­ca­me­n­te este tipo de co­m­po­r­ta­mie­n­tos negativos. Así, su táctica no fu­n­cio­na­rá.

¿Qué pasa si una de las partes presenta exi­ge­n­cias que, se­n­ci­lla­me­n­te, no son ace­p­ta­bles? Cuando se da una situación así, el método Harvard establece que lo mejor es aceptar esas exi­ge­n­cias como hipótesis en vez de re­cha­zar­las di­re­c­ta­me­n­te. Al tratar las co­n­se­cue­n­cias de esas exi­ge­n­cias, es posible explicar por qué son in­ace­p­ta­bles. Cuando surgen dudas, el método Harvard aconseja que participe un tercero: un mediador o moderador de co­n­fli­c­tos que ayude a ga­ra­n­ti­zar que las co­n­ve­r­sa­cio­nes se están llevando a cabo de forma objetiva.

Es­pe­cia­l­me­n­te en aquellos casos en los que no se consigue so­lu­cio­nar un conflicto o si este crece muy rápido o con mucha vi­ru­le­n­cia, suele ser muy útil recibir ayuda externa. Por ejemplo, si no funciona la co­mu­ni­ca­ción con los co­m­pa­ñe­ros, incluso cuando hay delante un su­pe­r­vi­sor. Los terceros in­de­pe­n­die­n­tes, es decir, me­dia­do­res y su­pe­r­vi­so­res, tendrán más facilidad para redirigir la co­n­ve­r­sa­ción y que sea de nuevo co­n­s­tru­c­ti­va.

La mediación es un pro­ce­di­mie­n­to de co­n­ci­lia­ción fuera de los tri­bu­na­les: esta cla­si­fi­ca­ción ya indica que este tipo de pro­ce­di­mie­n­tos suelen uti­li­zar­se como la última opción anterior a la vía judicial. De hecho, la mediación puede ayudar en las disputas diarias que se producen en los entornos laborales y también en los co­n­fli­c­tos políticos in­te­r­na­cio­na­les. El factor decisivo para alcanzar el éxito es que las partes en disputa acepten pa­r­ti­ci­par en la mediación de forma vo­lu­n­ta­ria. El mediador se coloca al lado de las partes en conflicto y asume un papel moderador. La finalidad es que sean las propias partes las que en­cue­n­tren una solución al conflicto.

En cambio, la su­pe­r­vi­sión no se produce no­r­ma­l­me­n­te en torno a un conflicto concreto. Se trata de trabajar con otra persona o, si es posible, con todo el equipo, en la mejora de la es­tru­c­tu­ra. En primer lugar, es necesario analizar patrones de conducta e ide­n­ti­fi­car las causas de posibles co­n­fli­c­tos. De esta forma, podrán evitarse en una etapa inicial fo­r­ta­le­cie­n­do la coope­ra­ción y la cohesión entre los colegas de trabajo a largo plazo.

Una vez fi­na­li­za­da la gestión de co­n­fli­c­tos, lo ideal es que la paz vuelva a estar re­s­tau­ra­da. Pero hay que tener en cuenta que no siempre es posible cumplir con las ex­pe­c­ta­ti­vas y deseos de las dos partes al 100 %. El posible resultado de la gestión de un conflicto puede ca­te­go­ri­zar­se en uno de los si­guie­n­tes 4 tipos:

• Pérdida-Pérdida: este resultado no satisface a ninguna de las partes. En la mayoría de los casos, esta situación es común en el día a día de las empresas cuando un superior da por fi­na­li­za­do un conflicto tomando una decisión estricta sin tener en cuenta las ex­pe­c­ta­ti­vas de las partes in­vo­lu­cra­das.
• Ganancia-Pérdida: en este resultado, solo una de las partes sale be­ne­fi­cia­da con la gestión del conflicto. La otra parte está de­s­co­n­te­n­ta con el resultado, lo que puede acabar oca­sio­na­n­do un nuevo conflicto.
• Ganancia-Ganancia: el mejor resultado es lo que se conoce como una situación win-win. En este tipo de re­su­l­ta­dos, las dos partes salen contentas de la re­so­lu­ción del conflicto. La solución es sa­ti­s­fa­c­to­ria para todos y nadie ha sido ignorado.
• 50:50: conseguir que ambas partes se co­m­pro­me­tan por igual no es el resultado ideal, pero sí uno sa­ti­s­fa­c­to­rio. Las dos partes tendrán que ceder y abandonar parte de sus pre­te­n­sio­nes, pero también tendrán la po­si­bi­li­dad de hacer pro­pue­s­tas a partes iguales.

En el mejor caso ima­gi­na­ble, un conflicto puede uti­li­zar­se como punto de partida para mejorar. La gestión de co­n­fli­c­tos sirve para descubrir las causas de los co­n­fli­c­tos y, cuando es posible, para modificar las co­n­di­cio­nes de trabajo con el objetivo de que se reduzca el número de co­n­fli­c­tos. Además, las partes in­vo­lu­cra­das aprenden a co­m­po­r­tar­se en si­tua­cio­nes co­n­fli­c­ti­vas para que el problema no se haga más grande. Lo mejor es so­lu­cio­nar los co­n­fli­c­tos cuando se en­cue­n­tran en una fase inicial.

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