El círculo de Deming: mejores re­su­l­ta­dos con el ciclo PDCA

Ya sea como empleador, empleado o pro­fe­sio­nal autónomo, todo el mundo quiere hacer su trabajo de la manera más eficiente posible. El aumento de la pro­du­c­ti­vi­dad no solo conduce a mayores be­ne­fi­cios, sino que también puede mejorar la sa­ti­s­fa­c­ción personal. Hay que tener presente que el aumento de la pro­du­c­ti­vi­dad es un proceso continuo y que siempre puedes seguir tra­ba­ja­n­do para mejorar los procesos: un ciclo eterno, si te in­vo­lu­cras.

El físico Walter Andrew Shewhart llegó a esta co­n­clu­sión ya en la década de 1930 y de­sa­rro­lló un método cíclico para asegurar un aumento de la calidad del trabajo de las personas. Su alumno William Edwards Deming refinó la teoría, motivo por el cual hablamos hoy en día sobre el círculo de Deming o la espiral de mejora continua. Otras personas están más fa­mi­lia­ri­za­das con el término ciclo PDCA, siglas de “plan, do, check and act”.

El objetivo principal de este método es aprender de forma continua. Por ello, el ciclo PDCA es tan versátil: la dirección de una empresa puede be­ne­fi­ciar­se de este modelo de circuito cerrado, los procesos de trabajo en la pro­du­c­ción o los de oficina se hacen más efi­cie­n­tes, e incluso puede aplicarse a la rutina personal del individuo para conseguir mejorar su calidad de vida.

El ciclo PCDA o círculo de Deming se diseñó con el objetivo de es­ta­ble­cer un modelo continuo para la mejora de los procesos y, de esta manera, asegurar que se cumplen unos es­tá­n­da­res de calidad, al tiempo que esta mejora con el tiempo. Aunque el modelo se diseñó, en principio, para procesos laborales, puede ser aplicado en muchos contextos, es­pe­cia­l­me­n­te a través de las ex­te­n­sio­nes de Deming. Detrás del ciclo de Deming hay un modelo muy útil para cualquier proceso de apre­n­di­za­je y de mejora.

Para seguir este modelo, hay que realizar cuatro pasos: pla­ni­fi­car, hacer, verificar y actuar (plan, do, check and act, por sus siglas en ingls). Esto puede aplicarse tanto a los procesos de trabajo como a los productos y servicios re­su­l­ta­n­tes, pero también a la vida personal de los in­di­vi­duos. El ciclo PDCA ayuda, por ejemplo, a mejorar el trabajo en equipo exac­ta­me­n­te igual que a mantener la es­ta­bi­li­dad de un artículo de venta.

El círculo de Deming es una he­rra­mie­n­ta popular para im­ple­me­n­tar un proceso de mejora continua (CIP). Este pla­n­tea­mie­n­to se basa en el supuesto de que una empresa debe seguir mejorando para poder competir en el mercado. El círculo de Deming sirve para co­n­cre­ti­zar la idea del CIP.

El modelo del círculo de Deming se es­tru­c­tu­ra en cuatro fases que conforman un proceso circular y re­pe­ti­ti­vo.

Comienza con una fase de pla­ni­fi­ca­ción: ¿qué problemas se han ide­n­ti­fi­ca­do y cuál es la mejor manera de re­so­l­ve­r­los? Para ello, primero se determina la situación actual. A co­n­ti­nua­ción, se describe el problema para poder de­te­r­mi­nar exac­ta­me­n­te cómo debe lograrse el objetivo. En esta fase se incluye también la pla­ni­fi­ca­ción concreta de los recursos ne­ce­sa­rios. Aquí también se de­te­r­mi­nan tanto el estado actual como los recursos adi­cio­na­les que serán ne­ce­sa­rios.

Fi­na­l­me­n­te, el equipo también tiene que ponerse de acuerdo sobre los factores de éxito. ¿Qué debe suceder para que el cambio se considere co­m­ple­ta­do con éxito? Solo si se han definido los objetivos de forma concreta se puede medir también si se ha logrado un resultado aceptable. Esto también incluye la elección de metas que sean realistas y al­ca­n­za­bles. No tiene sentido definir éxitos utópicos que no pueden lograrse en un plazo razonable y con un esfuerzo ju­s­ti­fi­ca­ble.

Después de la pla­ni­fi­ca­ción, comienza la fase de im­ple­me­n­ta­ción. El equipo o el individuo ahora tiene que poner en marcha lo que ha planeado en la primera fase. Lo mejor aquí es proceder con pasos pequeños y cue­s­tio­nar la im­ple­me­n­ta­ción una y otra vez. De este modo, nos podemos asegurar de no perder el control durante la im­ple­me­n­ta­ción y de que nos ceñimos al plan. En la práctica, también se ha co­m­pro­ba­do con éxito que el proceso de cambio solo se puede probar a pequeña escala, por ejemplo, primero en un producto y no en toda la gama de productos, o en un de­pa­r­ta­me­n­to en vez de en toda la empresa.

En de­fi­ni­ti­va, este segundo paso también puede co­n­si­de­rar­se como una fase de prueba. El tiempo empleado en la puesta en marcha de esta fase se utiliza también para aprender: el hecho de que algo haya sido pla­ni­fi­ca­do co­rre­c­ta­me­n­te no significa que tenga que funcionar en la práctica. La ex­pe­rie­n­cia adquirida en la fase hacer conduce di­re­c­ta­me­n­te a la tercera fase.

Durante la revisión (o ve­ri­fi­ca­ción), los re­su­l­ta­dos obtenidos se comparan con los objetivos definidos. En esta fase se mira crí­ti­ca­me­n­te lo que funcionó bien y lo que no resultó como se esperaba. Es im­po­r­ta­n­te examinar ob­je­ti­va­me­n­te el plan y su apli­ca­ción. Los problemas de la fase de im­ple­me­n­ta­ción no deben ser vistos como fracasos, sino como opo­r­tu­ni­da­des para aprender de ellos, ya que para eso está pensada esta fase.

La fase de ve­ri­fi­ca­ción no solo resume, sino que también analiza: ¿por qué no fue todo según lo planeado? Una vez se haya de­s­cu­bie­r­to cómo surgieron los problemas, será sencillo cambiar el plan y lograr mejores re­su­l­ta­dos la próxima vez.

Una vez se conocen los problemas y se han ide­n­ti­fi­ca­do las causas, el plan puede re­aju­s­tar­se e im­ple­me­n­tar­se de­fi­ni­ti­va­me­n­te. Mientras que la fase hacer sirvió de prueba y se llevó a cabo a pequeña escala, el cuarto paso comprende un panorama más general. Según la es­tru­c­tu­ra en la que utilices el ciclo PDCA, podrás ampliar su apli­ca­ción.

Una vez co­m­ple­ta­da la fase actuar, el nuevo estado de la im­ple­me­n­ta­ción se co­n­si­de­ra­rá estándar. Este nivel de calidad ya no debe aba­n­do­nar­se. Por lo tanto, también se debe instalar una forma de control. Siempre puedes cue­s­tio­nar­te la im­ple­me­n­ta­ción llevada a cabo y ase­gu­rar­te de que no se repiten los viejos patrones de errores. También otra persona (un tutor, un su­pe­r­vi­sor, etc.) puede hacerse cargo de esta función de control. Es im­po­r­ta­n­te para el de­sa­rro­llo futuro que no se vuelva al estado anterior a la im­ple­me­n­ta­ción del proceso.

Para entender mejor cómo aplicar este método, tomaremos como ejemplo una fábrica de muebles. La dirección quiere aumentar el re­n­di­mie­n­to de la pro­du­c­ción de armarios: aunque notan que la mayoría de los armarios se agotan rá­pi­da­me­n­te, el proceso de pro­du­c­ción se suele retrasar y no se atiende a toda la demanda. En este punto, un ciclo PDCA debería ayudar a mejorar la pro­du­c­ti­vi­dad.

Durante la fase de pla­ni­fi­ca­ción, la dirección se da cuenta de que la máquina de torneado utilizada para producir los objetos redondos es muy propensa a fallos. A menudo, hay que des­ha­ce­r­se de las piezas de­fe­c­tuo­sas, lo que no solo ralentiza la cadena de pro­du­c­ción, sino que también genera gastos adi­cio­na­les in­ne­ce­sa­rios. Por tanto, se planea comprar una máquina más moderna. En lugar de re­em­pla­zar di­re­c­ta­me­n­te todas las máquinas re­le­va­n­tes, se comienza con una sola para probar los re­su­l­ta­dos.

En el segundo paso (hacer), la nueva máquina se prueba en la práctica. El trabajo con la nueva máquina se prueba durante un mes. Al mismo tiempo, las máquinas más antiguas siguen fu­n­cio­na­n­do, lo que pro­po­r­cio­na a los re­s­po­n­sa­bles la ventaja de que ahora pueden ver exac­ta­me­n­te si la inversión en la nueva máquina vale la pena.

Se puede ver que el error de pro­du­c­ción ha sido corregido, pero la velocidad apenas ha aumentado. En la tercera fase (verificar), se analiza este problema y se reconoce que los empleados están tan aco­s­tu­m­bra­dos a la máquina antigua que todavía tienen di­fi­cu­l­ta­des para utilizar la nueva con la misma eficacia.

Por lo tanto, el plan se modifica y se aplica ple­na­me­n­te en la fase final (actuar): ahora se su­s­ti­tu­yen todas las máquinas y, al mismo tiempo, los empleados reciben unas in­s­tru­c­cio­nes de­ta­lla­das sobre el fu­n­cio­na­mie­n­to de los nuevos equipos. Como resultado, la pro­du­c­ción de los armarios se acelera si­g­ni­fi­ca­ti­va­me­n­te y las piezas de­fe­c­tuo­sas se reducen. La empresa acepta ahora la nueva velocidad de pro­du­c­ción como estándar.

El círculo de Deming es una he­rra­mie­n­ta muy útil para in­tro­du­cir mejoras de una manera so­s­te­ni­ble y reflexiva. En lugar de cambiar los pro­ce­di­mie­n­tos ha­bi­tua­les de forma es­po­n­tá­nea, se procede con pequeños pasos y siempre bajo una estricta ob­se­r­va­ción. Pero esta es también una de las grandes de­s­ve­n­ta­jas del ciclo de Deming: hay que pla­ni­fi­car el tiempo su­fi­cie­n­te para im­ple­me­n­tar los nuevos procesos. El ciclo PDCA no permite una re­so­lu­ción rápida de problemas.