Me­to­do­lo­gía de gestión de proyectos: las claves del éxito

Los métodos de gestión de proyectos son una pieza esencial para su éxito, pues co­n­tri­bu­yen a que se concluyan sa­ti­s­fa­c­to­ria­me­n­te en un plazo pre­de­te­r­mi­na­do y con los recursos di­s­po­ni­bles. No importa si se trata del pedido de un cliente de una agencia de pu­bli­ci­dad, del diseño de un sitio web o del proyecto social de una or­ga­ni­za­ción sin ánimo de lucro: el tiempo es un recurso escaso, los medios fi­na­n­cie­ros suelen ser limitados e incluso puede que a ninguno de los empleados exi­s­te­n­tes se les pueda asignar pe­r­ma­ne­n­te­me­n­te un proyecto.

Una buena gestión de proyectos aumenta las po­si­bi­li­da­des de que estos puedan co­m­ple­tar­se a tiempo y sin estrés, incluso en co­n­di­cio­nes difíciles. Sin embargo, para conseguir esto es necesaria la pla­ni­fi­ca­ción, el se­gui­mie­n­to, el control y la eva­lua­ción de todos los procesos. Por regla general, esta es la tarea del jefe de proyecto, que vigila todas las áreas y delega tareas a su equipo. Existen varios enfoques me­to­do­ló­gi­cos para la ejecución de proyectos.

Los métodos de gestión de proyectos es­tru­c­tu­ran empresas complejas di­vi­dié­n­do­las en diversas áreas de trabajo más fáciles de gestionar para ti y tus empleados y de evaluar el esfuerzo que requieren.

La mayoría de los métodos se basan en los llamados paquetes de trabajo, áreas de trabajo prá­c­ti­ca­me­n­te autónomas que deben cumplirse para prestar un servicio de­te­r­mi­na­do dentro de un proyecto. Un paquete de trabajo puede de­sa­rro­llar­se por un solo empleado o por un grupo de empleados que tienen a su di­s­po­si­ción una serie de recursos definidos pre­via­me­n­te y cuyo resultado han de entregar en la fecha acordada. Estos paquetes suelen uti­li­zar­se para dividir tareas complejas en áreas de trabajo más pequeñas que se ordenan je­rá­r­qui­ca­me­n­te para es­ta­ble­cer prio­ri­da­des. Esto hace que sea fácil ver qué tareas se co­m­ple­me­n­tan entre sí.

Cada tarea se asignará a un re­s­po­n­sa­ble, que trabajará dentro de un marco de costes es­pe­cí­fi­co y se asegurará de cumplir con los plazos previstos.

Los diversos métodos de gestión de proyectos ayudan a mantener una visión general de este y a no perder de vista el objetivo. Por lo tanto, la selección de un método debe rea­li­zar­se desde un primer momento. En de­fi­ni­ti­va, es­ta­ble­cen el plan de trabajo y aseguran que cada grupo o empleado tenga un objetivo definido. Además, una buena gestión del proyecto garantiza que el pre­su­pue­s­to no se agote demasiado pronto ni se invierta en el área equi­vo­ca­da.

Cuanto más amplio y complejo sea tu proyecto, más im­po­r­ta­n­te será se­le­c­cio­nar la mé­to­do­lo­gía de gestión de proyectos más adecuada. Es­pe­cia­l­me­n­te cuando hay muchas personas in­vo­lu­cra­das, los gerentes de proyecto a menudo se quedan atascados en los en­go­rro­sos procesos de coor­di­na­ción. Además, los proyectos muy completos in­vo­lu­cran a menudo no solo al equipo, sino también a la dirección, los clientes, los pro­vee­do­res de servicios externos o los ac­cio­ni­s­tas. Un plan de proyecto claro facilita la co­mu­ni­ca­ción entre las partes im­pli­ca­das y, por lo tanto, también si­m­pli­fi­ca la adopción de acuerdos.

Al elegir un método de gestión de proyectos en pa­r­ti­cu­lar, es necesario tener en cuenta varios factores:

Tipo de proyecto

¿Se trata de un proyecto de or­ga­ni­za­ción, de ayuda al de­sa­rro­llo in­te­r­na­cio­nal, in­fo­r­má­ti­co o de marketing? De­pe­n­die­n­do del tipo de proyecto de que se trate, pa­r­ti­ci­pan en él otras partes in­te­re­sa­das que pe­r­se­gui­rán objetivos di­fe­re­n­tes. Así, el objetivo de marketing de una agencia de pu­bli­ci­dad está de­te­r­mi­na­do en gran medida también por el cliente para el que esta ha sido co­n­tra­ta­da. En cambio, un proyecto or­ga­ni­za­ti­vo interno debe tener más en cuenta los deseos de los empleados y de los gerentes. En una obra de gran tamaño, por ejemplo, es necesario dar mayor prioridad a la gestión de riesgos que cuando se trabaja en de­sa­rro­llar una apli­ca­ción.

Dimensión del proyecto

La duración de la ejecución de un proyecto y el número de personas in­vo­lu­cra­das influirán en su co­m­ple­ji­dad. Además, los grandes proyectos requieren una pla­ni­fi­ca­ción mucho más po­r­me­no­ri­za­da a la que algunos métodos no llegan. Para fases de im­ple­me­n­ta­ción que duran algunas semanas con un pequeño equipo de cinco empleados como máximo, estos métodos pueden ser ideales.

Fase del proyecto

A veces tiene sentido utilizar un método diferente para cada fase del proyecto. En el de­sa­rro­llo de nuevos programas in­fo­r­má­ti­cos, por ejemplo, los métodos de crea­ti­vi­dad son ex­ce­le­n­tes para la etapa inicial. Pero la fase de prueba posterior, así como la entrega y el marketing, plantean exi­ge­n­cias co­m­ple­ta­me­n­te di­fe­re­n­tes a los empleados.

Sector

A los de­sa­rro­lla­do­res de software les gusta utilizar so­lu­cio­nes asistidas por ordenador para crear un plan de proyecto. De hecho, la mayoría cuenta con los co­no­ci­mie­n­tos técnicos ne­ce­sa­rios para ello. Sin embargo, los empleados de las or­ga­ni­za­cio­nes sin fines de lucro, por ejemplo, a menudo no tienen tantos co­no­ci­mie­n­tos técnicos y pueden preferir re­pre­se­n­ta­cio­nes di­fe­re­n­tes a las de los expertos en te­c­no­lo­gías de la in­fo­r­ma­ción. En los proyectos sociales, la eva­lua­ción continua también juega un papel im­po­r­ta­n­te, por lo que solo los métodos que permiten dicha eva­lua­ción son adecuados para estos proyectos.

Cultura co­r­po­ra­ti­va

La cultura co­r­po­ra­ti­va depende no solo de la industria, sino también del tamaño, la edad y la filosofía de la empresa. Las pequeñas empresas de nueva creación, por ejemplo, suelen preferir métodos ágiles, mientras que las empresas tra­di­cio­na­les suelen preferir la gestión de proyectos clásica con métodos más tra­di­cio­na­les. Un ambiente abierto, la voluntad de tra­n­s­pa­re­n­cia y la pa­r­ti­ci­pa­ción igua­li­ta­ria en el equipo ca­ra­c­te­ri­zan a las empresas mejor ase­so­ra­das con enfoques ágiles. Estas promueven la re­s­po­n­sa­bi­li­dad personal, permiten la fle­xi­bi­li­dad y tienen en cuenta la necesidad re­su­l­ta­n­te de una mayor coor­di­na­ción. Para las empresas que dependen de es­tru­c­tu­ras fijas, de una do­cu­me­n­ta­ción completa y de una pla­ni­fi­ca­ción detallada, los métodos clásicos suelen ser más aceptados.

La variedad de métodos di­s­po­ni­bles es grande. A co­n­ti­nua­ción, te pre­se­n­ta­mos algunos de los métodos que han de­mo­s­tra­do su eficacia en todas las in­du­s­trias.

El método Kanban se utiliza para asignar tareas a de­te­r­mi­na­dos miembros del proyecto, para vi­sua­li­zar las distintas etapas de trabajo y para pro­po­r­cio­nar una visión general constante del progreso. Las tareas in­di­vi­dua­les y los empleados re­s­po­n­sa­bles de ellas son in­me­dia­ta­me­n­te visibles para todos los pa­r­ti­ci­pa­n­tes. El status de tra­mi­ta­ción de una tarea también se puede seguir fá­ci­l­me­n­te en cualquier momento, porque las tareas pasan por fases di­fe­re­n­tes, a partir de las cuales se hace evidente el status de tra­ta­mie­n­to. De este modo, Kanban garantiza un buen flujo de trabajo y ayuda a reconocer los problemas a tiempo.

El método de re­pre­se­n­ta­ción Kanban funciona con medios hápticos como el tablón, el ro­ta­fo­lios o la pizarra, así como con tarjetas de colores o notas adhesivas. También hay so­lu­cio­nes de software co­rre­s­po­n­die­n­tes. Una tabla Kanban colgada en la oficina tiene la ventaja de que los empleados pueden ver el estado del trabajo en cualquier momento, di­s­cu­ti­r­lo y añadir tarjetas ellos mismos.

La técnica de vi­sua­li­za­ción funciona de la siguiente manera: la tabla Kanban se divide primero en columnas y filas. Para la primera columna hay di­fe­re­n­tes nombres (“Pendiente”, “Por hacer”, “Tarea” o “Aún por so­lu­cio­nar”); siempre se incluyen en ella aquellas tareas que son ne­ce­sa­rias para la im­ple­me­n­ta­ción del proyecto pero que todavía no se han iniciado. Las si­guie­n­tes columnas re­pre­se­n­tan pasos in­di­vi­dua­les del proceso. Por ejemplo, la secuencia "Backlog", “Análisis”, “De­sa­rro­llo”, “Test” es común. Sin embargo, también son posibles repartos más sencillos y, según el proyecto, también útiles, como “Tarea”, “En proceso” y “Concluido”. Para proyectos más complejos, se pueden su­b­di­vi­dir los pasos de proceso in­di­vi­dua­les con mayor precisión (como se muestra en la figura anterior). De­pe­n­die­n­do del tipo de proyecto, son útiles las columnas adi­cio­na­les como “Co­n­fi­r­ma­do por el cliente o la dirección”, “En espera”, “Pre­pa­ra­ción de la pro­du­c­ción” o “Atrasado”.

Las tarjetas se colocan en la tabla Kanban, cada una re­pre­se­n­ta­n­do una tarea. Si se ha co­m­ple­ta­do una etapa del proceso necesaria para completar una tarea, el empleado re­s­po­n­sa­ble si­m­ple­me­n­te desplaza la hoja de ruta co­rre­s­po­n­die­n­te a la siguiente columna de la tabla. Esto permite una buena visión general del estado actual del proyecto. Si se acumulan muchas tarjetas en el área “Por completar”, esto indica un atasco de tareas. Gracias a la tabla, sin embargo, es fácil ver cuándo y dónde es necesario actuar.

Para su im­ple­me­n­ta­ción, Kanban requiere una cierta pla­ni­fi­ca­ción previa, debiendo de­te­r­mi­nar­se qué tareas tienen que co­n­clui­r­se en las primeras fases. Además, es im­po­r­ta­n­te tratar de reducir el número de tareas ne­ce­sa­rias para cada uno de los pasos del proceso, ya que de lo contrario la gestión de proyectos con Kanban puede volverse confusa. También es im­po­r­ta­n­te que los empleados no se encarguen de más de una tarea a la vez. Por estos motivos, Kanban no es re­co­me­n­da­ble como me­to­do­lo­gía para la gestión de proyectos complejos pues una su­b­di­vi­sión detallada de los pasos del proceso haría que la tabla Kanban apa­re­cie­ra so­bre­ca­r­ga­da y poco tra­n­s­pa­re­n­te.

Kanban es un método ágil apto, sobre todo, para empresas que confían en la re­s­po­n­sa­bi­li­dad de sus empleados y que les conceden mucha libertad de decisión. Kanban es popular en el área de de­sa­rro­llo de software, así como en el sector de agencias. La li­mi­ta­ción a unas pocas tareas mantiene la efi­cie­n­cia de los procesos. Si se puede detectar un retraso de tiempo para varias tareas, estas se pueden volver a apilar. Por lo tanto, Kanban es un sistema flexible que pretende implicar a todos los empleados. Estos trabajan de forma in­de­pe­n­die­n­te, pero hacen que su progreso y re­gre­sio­nes sean co­m­pre­n­si­bles para el resto del equipo.

Como resultado, Kanban solo funciona si todos los empleados están di­s­pue­s­tos a revelar el status de la tarea y a ir ac­tua­li­za­n­do dicho status ellos mismos. Sin embargo, si se requiere do­cu­me­n­ta­ción concreta para informar a un tercero sobre el progreso y el consumo de recursos, por ejemplo, es mejor un método diferente, ya que Kanban no pro­po­r­cio­na dicha do­cu­me­n­ta­ción de forma pe­r­ma­ne­n­te.

Kanban presenta las si­guie­n­tes ventajas:

• Pre­se­n­ta­ción clara de las tareas, los procesos y el estado de pro­ce­sa­mie­n­to de las tareas
• Enfoque simple para mantener los procesos lo más cortos posible
• Fácil de entender y, por lo tanto, fácil de usar
• La co­m­pre­n­sión del progreso es mo­ti­va­do­ra
• Fomenta el trabajo en equipo in­te­r­di­s­ci­pli­na­rio y el trabajo autónomo
• Más flexible que los formatos de pla­ni­fi­ca­ción clásicos
• Método ágil de gestión de proyectos basado en la tra­n­s­pa­re­n­cia

Según la clase de proyecto y el entorno de trabajo, también se asocian a Kanban las si­guie­n­tes de­s­ve­n­ta­jas:

• Se limita en gran medida a los flujos de procesos
• No permite la pla­ni­fi­ca­ción a pequeña escala
• Requiere un alto grado de au­to­di­s­ci­pli­na por parte de cada empleado
• Ofrece pocas opciones de do­cu­me­n­ta­ción y control
• Si no se ejecutan las medidas o no se actualiza su status de tra­ta­mie­n­to, a menudo los problemas se detectan demasiado tarde.

Este método se basa en el concepto de “lean ma­na­ge­me­nt” y está pro­fu­n­da­me­n­te orientado a los re­su­l­ta­dos, que deben ser de calidad y al­ca­n­zar­se de la forma más eficiente posible. El lema es lograr los mejores re­su­l­ta­dos con el menor esfuerzo posible. Por lo tanto, tanto di­re­c­to­res de proyecto como otras partes in­te­re­sa­das conceden gran im­po­r­ta­n­cia a la ra­cio­na­li­za­ción de los procesos. Todo el mundo intenta mantener los costes tan bajos como sea posible, co­n­ce­n­trar­se en las tareas ne­ce­sa­rias y reducir la bu­ro­cra­cia en el proceso.

Además de la reducción de costes y la efi­cie­n­cia, la orie­n­ta­ción al cliente juega un papel central en este método de gestión de proyectos, ya que durante todo el proyecto se tienen en cuenta los deseos del cliente. Sin embargo, para ser capaces de reducir costes al mismo tiempo, se requieren co­no­ci­mie­n­tos es­pe­cia­li­za­dos notables.

Las co­m­pe­te­n­cias no se asignan a fases o áreas de­te­r­mi­na­das del proyecto en cuestión, sino que se asignan o abandonan según las ne­ce­si­da­des actuales del cliente. Por ejemplo, si el cliente desea acortar la fase de prueba de un producto, el jefe de proyecto cancela las tareas del plan re­la­cio­na­das con esta. Esto supone, en de­fi­ni­ti­va, que la gestión de proyectos lean se base fu­n­da­me­n­ta­l­me­n­te en acuerdos directos con el cliente. Además, se apoya en equipos in­te­r­di­s­ci­pli­na­rios. Por ejemplo, los expertos en TI, di­se­ña­do­res y gerentes de marketing trabajan codo con codo durante el de­sa­rro­llo del software.

Otra ca­ra­c­te­rí­s­ti­ca esencial de la gestión de proyectos lean es que la duración de un proyecto trata de ma­n­te­ne­r­se tan corta como sea posible. Por lo tanto, cada actividad se comprueba co­n­ti­nua­me­n­te con el objetivo de de­te­r­mi­nar su re­le­va­n­cia no solo para el cliente, sino para el resultado del proyecto en sí. Si una actividad resulta ser poco relevante para los re­su­l­ta­dos, se retrasa o se elimina co­m­ple­ta­me­n­te del plan del proyecto.

Esta me­to­do­lo­gía de gestión de proyectos requiere fle­xi­bi­li­dad porque las tareas se re­ne­go­cian co­n­s­ta­n­te­me­n­te y se van adaptando a las ne­ce­si­da­des de cada momento. De este modo, las tareas pueden asignarse rá­pi­da­me­n­te a otro empleado si el encargado del proyecto está demasiado ocupado con una tarea. Con el fin de evitar retrasos, este obtendrá el apoyo de aquellos empleados que no estén tan saturados de trabajo.

Lean project ma­na­ge­me­nt es un método ágil basado en la re­s­po­n­sa­bi­li­dad y la tra­n­s­pa­re­n­cia de los empleados. El jefe de proyecto delega tareas y es re­s­po­n­sa­ble tanto de la efi­cie­n­cia como del control de calidad pero en la toma de de­ci­sio­nes involucra a todos los pa­r­ti­ci­pa­n­tes en el proceso. Toda la gestión del proyecto sigue el modelo bottom up o as­ce­n­de­n­te que permite je­ra­r­quías planas y asegura que los empleados co­mu­ni­quen rá­pi­da­me­n­te los problemas a sus gerentes para que puedan encontrar juntos las so­lu­cio­nes adecuadas.

Debido a su estricto enfoque hacia los re­su­l­ta­dos y a su orie­n­ta­ción al cliente, el método lean es pa­r­ti­cu­la­r­me­n­te adecuado para diversos tipos de pro­vee­do­res de servicios en el sector privado. Sin embargo, no es tan re­co­me­n­da­ble para proyectos que requieren una do­cu­me­n­ta­ción detallada, debido al tiempo que su re­co­le­c­ción entraña sin que ello suponga cambios si­g­ni­fi­ca­ti­vos en el resultado. Esta me­to­do­lo­gía de gestión de proyectos es óptima para proyectos rea­li­za­dos para prestar servicios públicos o aquellos en los que es necesario ju­s­ti­fi­car el uso del pre­su­pue­s­to frente a terceros. Además, los gerentes de proyecto deben tener un alto nivel de ex­pe­rie­n­cia para lograr la mayor efi­cie­n­cia posible sin perder de vista las ne­ce­si­da­des de los clientes.

La gestión de proyectos lean ofrece a las empresas las si­guie­n­tes ventajas:

• Efi­cie­n­cia: la ra­cio­na­li­za­ción de los procesos ahorra costes y otros recursos.
• Procesos acortados: logra re­s­pue­s­tas y re­su­l­ta­dos rápidos. Dado que la efi­cie­n­cia de cada una de las etapas del trabajo se controla co­n­s­ta­n­te­me­n­te, la labor de la empresa en dicho proyecto puede mejorarse co­n­ti­nua­me­n­te.
• Principio de abajo hacia arriba: el hecho de que la solución a un problema se discuta con todos los empleados y que el gerente del proyecto funcione más como motivador y mediador que como líder aumenta, en la mayoría de los casos, la mo­ti­va­ción de los empleados.
• Efi­cie­n­cia con altos es­tá­n­da­res de calidad: dado que siempre se tienen en cuenta las ne­ce­si­da­des de los clientes, nunca se pierde de vista la calidad del servicio o del producto. Esto aumenta la sa­ti­s­fa­c­ción del cliente y de los empleados que se ide­n­ti­fi­can con el proyecto.

Sin embargo, en el pasado también hubo críticas a este método de gestión de proyectos. Entre las de­s­ve­n­ta­jas que más se mencionan, se en­cue­n­tran las si­guie­n­tes:

• La constante búsqueda de la efi­cie­n­cia en el tiempo y en los costes pone a los empleados bajo presión, lo que puede hacer que la mo­ti­va­ción y la crea­ti­vi­dad se vean afectadas. Si los recursos ne­ce­sa­rios se calculan muy aju­s­ta­da­me­n­te y surgen problemas, pueden generarse ob­s­tácu­los.
• La ra­cio­na­li­za­ción de los procesos y, al mismo tiempo, el cu­m­pli­mie­n­to de unos re­qui­si­tos de calidad elevados exigen unos gestores de proyectos altamente co­m­pe­te­n­tes y asertivos. Aunque los empleados actúan de forma re­la­ti­va­me­n­te autónoma, el director del proyecto es un de­te­r­mi­na­n­te eslabón de la cadena y, si toma de­ci­sio­nes equi­vo­ca­das, el progreso del proyecto se resiente.
• El marcado enfoque en los re­su­l­ta­dos visibles rá­pi­da­me­n­te y las exi­ge­n­cias de cada momento implican el riesgo de que se pierda de vista el panorama general.

La es­tru­c­tu­ra de de­s­co­m­po­si­ción del trabajo pro­po­r­cio­na una visión general de todas las tareas para concluir con éxito un proyecto. En este método de gestión de proyectos las grandes áreas de tareas se dividen en unidades cada vez más pequeñas or­ga­ni­za­das je­rá­r­qui­ca­me­n­te. Al hacerlo, se puede pasar de la pla­ni­fi­ca­ción global a la detallada (enfoque deductivo) o viceversa, de la pla­ni­fi­ca­ción detallada a la pla­ni­fi­ca­ción apro­xi­ma­da (enfoque inductivo). Este último pro­ce­di­mie­n­to es es­pe­cia­l­me­n­te adecuado para proyectos muy in­no­va­do­res en los que es difícil recurrir a la ex­pe­rie­n­cia previa. Una primera eva­lua­ción de los pasos de trabajo más pequeños debería mostrar cómo se pueden asignar áreas de re­s­po­n­sa­bi­li­dad más amplias. A co­n­ti­nua­ción, se aclara qué personas o de­pa­r­ta­me­n­tos son re­s­po­n­sa­bles de cada área.

Los niveles su­pe­rio­res del sistema re­pre­se­n­tan grandes ámbitos de co­m­pe­te­n­cias. En el caso de una empresa que planea la de­s­lo­ca­li­za­ción, por ejemplo, esto podría incluir la pre­pa­ra­ción y ejecución del traslado. El siguiente nivel indica tareas su­bo­r­di­na­das que entrañan esferas de re­s­po­n­sa­bi­li­dad mucho más pequeñas. Siguiendo con el ejemplo del traslado de la oficina, esto incluiría tareas como el embalaje y el tra­n­s­po­r­te. Estas esferas de re­s­po­n­sa­bi­li­dad se hacen aún más pequeñas en el nivel de los paquetes de trabajo como ejemplo: la limpieza final de la antigua oficina, los cambios de dirección, así como el montaje del mo­bi­lia­rio y la es­tru­c­tu­ra in­fo­r­má­ti­ca. Estas son tareas más pequeñas pero ab­so­lu­ta­me­n­te ne­ce­sa­rias para la pre­pa­ra­ción y ejecución de una mudanza. Lo más im­po­r­ta­n­te es que estas unidades de trabajo pueden ser ge­s­tio­na­das fá­ci­l­me­n­te por un solo empleado o por grupos de trabajo.

La es­tru­c­tu­ra je­rá­r­qui­ca puede seguir pri­n­ci­pios di­fe­re­n­tes:

• Es­tru­c­tu­ra­ción según las fases: las tareas se dividen y organizan según la secuencia cro­no­ló­gi­ca.
• Es­tru­c­tu­ra­ción según las funciones: las tareas se asignan a unidades or­ga­ni­za­ti­vas es­pe­cí­fi­cas según su función. Para un proyecto de software, por ejemplo, puede hacerse una su­b­di­vi­sión para el de­sa­rro­llo, otra para el diseño gráfico y otra para re­la­cio­nes públicas.
• Es­tru­c­tu­ra­ción según los objetos: esta es­tru­c­tu­ra es es­pe­cia­l­me­n­te adecuada para proyectos en los que se está tra­ba­ja­n­do en un producto que consta de di­fe­re­n­tes co­m­po­ne­n­tes. En un proyecto de co­n­s­tru­c­ción, por ejemplo, tiene sentido dividir el edificio en cimientos, planta baja y sótano.

Esta mé­to­do­lo­gía de gestión de proyectos funciona con una es­tru­c­tu­ra gráfica de árbol. Cada una de las unidades se conecta a otra superior por medio de una línea.

A di­fe­re­n­cia de algunos de los métodos pre­se­n­ta­dos an­te­rio­r­me­n­te, la es­tru­c­tu­ra de de­s­co­m­po­si­ción del proyecto es adecuada también para proyectos más complejos, ya que en esta se enumeran todos las fases del trabajo y esto ayuda a asegurar que no se olvide ningún co­m­po­ne­n­te esencial del proyecto. Cuando se trata de proyectos grandes, se puede trabajar en la es­tru­c­tu­ra de de­s­co­m­po­si­ción del proyecto con números o marcas cro­má­ti­cas que ayuden a vi­sua­li­zar las diversas unidades de pequeñas tareas dentro del proyecto.

La re­pre­se­n­ta­ción de la pla­ni­fi­ca­ción, ya sea apro­xi­ma­da o detallada, permite una vi­sua­li­za­ción clara y sencilla del plan del proyecto. Esto pro­po­r­cio­na una visión de conjunto, de forma que todos los pa­r­ti­ci­pa­n­tes pueden ver rá­pi­da­me­n­te a quién se le han en­co­me­n­da­do qué tareas. Sin embargo, la es­tru­c­tu­ra de de­s­co­m­po­si­ción del proyecto por sí sola no suele ser su­fi­cie­n­te para una pla­ni­fi­ca­ción ve­r­da­de­ra­me­n­te exhau­s­ti­va.

El plan de la es­tru­c­tu­ra del proyecto ofrece las si­guie­n­tes ventajas:

• Pre­se­n­ta­ción clara de todas las tareas: el plan de de­s­co­m­po­si­ción del trabajo permite vi­sua­li­zar todas las etapas del trabajo a través de una es­tru­c­tu­ra clara de árbol.
• Buena es­tru­c­tu­ra­ción gracias a la je­ra­r­qui­za­ción: la su­b­di­vi­sión en di­fe­re­n­tes niveles pro­po­r­cio­na orden. El plan de de­s­co­m­po­si­ción del trabajo es capaz de hacer tanto una pla­ni­fi­ca­ción apro­xi­ma­da como detallada del proyecto.
• Resumen de las prio­ri­da­des y re­s­po­n­sa­bi­li­da­des: el plan también se puede utilizar para hacer un se­gui­mie­n­to de la es­tru­c­tu­ra temporal, de modo que sea fácil ver qué tareas tienen prioridad. Además, es fácil anotar qué empleado o de­pa­r­ta­me­n­to es re­s­po­n­sa­ble de cada tarea.

No obstante, de­pe­n­die­n­do del proyecto de que se trate, podrán darse ciertas de­s­ve­n­ta­jas o no estar presentes ciertas ventajas:

• Di­s­mi­nu­ción de la claridad en proyectos complejos: en proyectos complejos y pro­lo­n­ga­dos, la división en muchos pasos pequeños puede conducir a diagramas gi­ga­n­te­s­cos que son difíciles de co­m­pre­n­der.
• No hay fle­xi­bi­li­dad: pla­ni­fi­car los plazos con un amplio margen de tiempo ayuda a reducir riesgos en el caso de que las tareas se completen con retraso. Sin embargo, estos plazos amplios no se pueden vi­sua­li­zar en un plan de de­s­co­m­po­si­ción del trabajo.

¿Puedes cumplir con lo pla­ni­fi­ca­do o vas con retraso? ¿Tienes que posponer algunos plazos o los retrasos se pueden compensar con medidas rápidas? El análisis de tendencia de hitos sirve para controlar la duración de los pro­ce­di­mie­n­tos y responder a las preguntas an­te­rio­res. Por norma general, cada proyecto se planifica con una fecha de fi­na­li­za­ción es­pe­cí­fi­ca. Debe estar terminado en un plazo de­te­r­mi­na­do, de modo que se cumpla el marco pre­su­pue­s­ta­rio y el cliente pueda ver el resultado a su debido tiempo. Para una mejor pla­ni­fi­ca­ción, es útil dividir los proyectos más grandes en varias fases. Esto te permite notar en una etapa temprana si se retrasará cierto trabajo.

Con este fin se definen los llamados hitos. Para cada hito, define un objetivo y, a co­n­ti­nua­ción, fija una fecha para al­ca­n­zar­lo. Debes tener en cuenta que puede haber muchas razones que impidan que un hito se complete a tiempo, como retrasos en la entrega o una baja por en­fe­r­me­dad. Dado que muchas tareas son in­te­r­de­pe­n­die­n­tes, existe el riesgo de que tales retrasos in­di­vi­dua­les pongan en peligro la rea­li­za­ción global del proyecto.

Este método de gestión de proyectos se utiliza pri­n­ci­pa­l­me­n­te para controlar el riesgo de retrasos en proyectos. Lo ideal sería que in­clu­ye­ras plazos más amplios de lo necesario para la pla­ni­fi­ca­ción de tareas y los plazos de entrega, contando así ya de antemano con la exi­s­te­n­cia de pequeños factores que puede que provoquen retrasos.

Un análisis de tendencia de hitos te permite ide­n­ti­fi­car a tiempo los retrasos que se van pro­du­cie­n­do, de forma que puedes tomar medidas lo antes posible para ga­ra­n­ti­zar que se cumplan los plazos. Y si esto no es posible, el análisis al menos asegurará que puedas informar a los in­vo­lu­cra­dos sobre los retrasos mucho antes del plazo de fi­na­li­za­ción del proyecto es­ti­pu­la­do. Una vez fi­na­li­za­do el proyecto, el análisis de te­n­de­n­cias de hitos también facilita la eva­lua­ción general de este. Si hubo retrasos, es posible comprobar dónde estuvo el error en la pla­ni­fi­ca­ción y aprender de él para futuros proyectos.

El análisis de tendencia de hitos suele utilizar diagramas hi­s­tó­ri­cos que ayudan a vi­sua­li­zar el progreso del proyecto. Para cada hito, se define la fecha en que debe al­ca­n­zar­se. Con el fin de ga­ra­n­ti­zar que se respete el ca­le­n­da­rio, también se fijan varias fechas de informe sobre el avance del proyecto. Esto permite a los pa­r­ti­ci­pa­n­tes ver di­re­c­ta­me­n­te en qué in­te­r­va­los se supervisa el progreso de su trabajo; que puede ser una vez al mes, cada dos semanas o a in­te­r­va­los más cortos.

Un gráfico lineal es la opción más adecuada para vi­sua­li­zar el progreso del proyecto: los períodos de informe se in­tro­du­cen en el eje X y las fechas de hitos en el eje Y. Si los puntos co­rre­s­po­n­die­n­tes están co­ne­c­ta­dos entre sí, el resultado es una línea que muestra el progreso del proyecto:

• Historial ho­ri­zo­n­tal: significa que el hito se completa a tiempo.
• Línea de­s­ce­n­de­n­te: indica que las fases del proyecto se han alcanzado antes de tiempo. Un curso fue­r­te­me­n­te de­cre­cie­n­te indica un margen de tiempo in­ne­ce­sa­ria­me­n­te grande.
• Línea as­ce­n­de­n­te: indica retrasos en los plazos fijados. Si solo hay un ligero retraso, se puede compensar con ciertas medidas. En cambio, si se producen grandes demoras durante varios períodos del informe, se debe corregir la fecha pla­ni­fi­ca­da de fi­na­li­za­ción del proyecto y asumir una fecha posterior.
• Línea en zigzag: si algunas fechas se al­ca­n­za­ron antes de lo previsto y otras demasiado tarde, el gráfico mostrará este resultado. La fecha de fi­na­li­za­ción del proyecto no está en riesgo, pero esta línea es una in­di­ca­ción ine­quí­vo­ca de que hubo in­co­n­si­s­te­n­cias en el cálculo o en los procesos de trabajo. A co­n­ti­nua­ción, deberías analizar ambos con más detalle para optimizar la pla­ni­fi­ca­ción o los procesos en tu próximo proyecto.

También debes co­n­si­de­rar de antemano cómo van a ela­bo­rar­se los informes pe­rió­di­cos: una reunión o co­n­fe­re­n­cia te­le­fó­ni­ca con todos los pa­r­ti­ci­pa­n­tes del proyecto o los re­s­po­n­sa­bles de un hito suele ga­ra­n­ti­zar que todos los re­s­po­n­sa­bles estén in­fo­r­ma­dos co­n­s­ta­n­te­me­n­te sobre el estado del proyecto. Es útil hacer un balance de las tareas co­m­ple­ta­das y pe­n­die­n­tes. En caso de que se produzcan retrasos en los plazos, también es re­co­me­n­da­ble realizar un análisis del problema.

El análisis de te­n­de­n­cias de hitos se limita a un solo aspecto, aunque de­te­r­mi­na­n­te, de la ela­bo­ra­ción de proyectos: la su­pe­r­vi­sión de los plazos. Si una tarea de­te­r­mi­na­da no se completa a tiempo, el análisis de tendencia de hitos lo muestra in­me­dia­ta­me­n­te. Además, este método facilita la eva­lua­ción posterior. Es apto tanto para proyectos pequeños como grandes. Sin embargo, el análisis de te­n­de­n­cias de hitos solo funciona si los empleados en­ca­r­ga­dos de ello pro­po­r­cio­nan eva­lua­cio­nes realistas durante las reuniones y en sus informes de se­gui­mie­n­to.

Las ventajas del análisis de tendencia de hitos son:

• Sencillez del método: es fácil de im­ple­me­n­tar y ex­tre­ma­da­me­n­te útil.
• Re­pre­se­n­ta­ción clara: el diagrama lineal muestra bien la es­tru­c­tu­ra temporal y puede ser in­te­r­pre­ta­do de forma rápida y precisa incluso si se carece de co­no­ci­mie­n­tos previos.
• Control y eva­lua­ción sencillos: el análisis de te­n­de­n­cias de hitos no solo monitorea el estado, sino que también pro­po­r­cio­na co­n­clu­sio­nes valiosas sobre el flujo de trabajo durante la eva­lua­ción posterior.

La si­m­pli­ci­dad y la co­n­ce­n­tra­ción temática del análisis de tendencia de hitos no solo son ventajas, sino que también ga­ra­n­ti­zan que este método no abarque muchas cosas:

• El método se limita a una co­m­pa­ra­ción teórico/real del status de la tarea, pero no tiene en cuenta hasta qué punto las áreas de tarea son in­te­r­de­pe­n­die­n­tes.
• A veces, las áreas pro­ble­má­ti­cas sólo se ma­ni­fie­s­tan más tarde.

Un diagrama de red también se utiliza para la pro­gra­ma­ción y la su­pe­r­vi­sión de plazos. Sin embargo, en co­m­pa­ra­ción con el análisis de te­n­de­n­cias de hitos, este análisis asigna es­tru­c­tu­ras te­m­po­ra­les mucho más complejas y permite un enfoque más dinámico.

Los de­no­mi­na­dos nodos de actividad, que suelen re­pre­se­n­tar­se como pequeños recuadros, co­n­s­ti­tu­yen el elemento más im­po­r­ta­n­te de un análisis de camino crítico. Estos contienen in­fo­r­ma­ción sobre la duración de un paquete de trabajo o de tareas in­di­vi­dua­les, así como sobre las horas de inicio y de fin más tempranas y más tardías posibles y los márgenes de tiempo.

Con un diagrama de red, los empleados no solo vi­sua­li­zan grá­fi­ca­me­n­te la duración y la secuencia de las áreas de tareas in­di­vi­dua­les, sino también las re­la­cio­nes de de­pe­n­de­n­cia, las holguras de tiempo y las fases críticas del proyecto.

In­ter­re­la­cio­nes

El diagrama de red permite vi­sua­li­zar los procesos lógicos y muestra qué tareas se co­m­ple­me­n­tan entre sí. Esto es ventajoso, sobre todo, si un proyecto depende de la entrada de muchos empleados o pro­vee­do­res de servicios externos y requiere procesos a pequeña escala. Un análisis de este tipo muestra las tareas an­te­rio­res y po­s­te­rio­res, con fases de tra­ta­mie­n­to que también pueden solaparse. La di­s­po­si­ción y las flechas reflejan la re­s­pe­c­ti­va relación de de­pe­n­de­n­cia.

Margen de tiempo

Un diagrama de red también re­pre­se­n­ta las reservas de tiempo y permite ver hasta qué punto se puede posponer una tarea sin poner en peligro el último posible inicio de la tarea siguiente. También indica la cantidad de tiempo restante para alcanzar el inicio más temprano posible. Cada margen o tiempo de holgura dispone de tiempos exactos, por ejemplo, “5 días”.

Tra­ye­c­to­ria crítica

Hay fases del proyecto que deben co­m­ple­tar­se rá­pi­da­me­n­te y que no permiten ninguna reserva de tiempo. Debido a que su holgura total es de 0 días, re­pre­se­n­tan un riesgo. Dado que la fi­na­li­za­ción posterior de estas fases del proyecto pone en peligro la fecha de fi­na­li­za­ción deseada, requieren una atención especial.

El método si­m­pli­fi­ca la gestión de proyectos de muchas maneras. Al permitir una pla­ni­fi­ca­ción detallada del tiempo, facilita la or­ga­ni­za­ción de proyectos complejos. Sin embargo, la co­n­fi­gu­ra­ción de márgenes de tiempo, las horas de inicio y final y la vi­sua­li­za­ción de enlaces de tareas requieren un esfuerzo si­g­ni­fi­ca­ti­vo. Esto requiere un buen co­no­ci­mie­n­to de las co­n­di­cio­nes marco. Por lo tanto, el análisis de tendencia de hitos a veces es más adecuado para proyectos más pequeños. Además, el plan de red puede resultar rá­pi­da­me­n­te confuso si muchas tareas son in­te­r­de­pe­n­die­n­tes y se han de enlazar.

El método tiene muchas ventajas:

• La duración total del proyecto puede estimarse de forma realista.
• No solo divide un proyecto en fases sucesivas, sino que también re­pre­se­n­ta las in­ter­re­la­cio­nes.
• La vi­sua­li­za­ción de los márgenes permite una mejor pla­ni­fi­ca­ción de la capacidad.
• Los posibles ahorros de tiempo se pueden ide­n­ti­fi­car rá­pi­da­me­n­te uti­li­za­n­do los márgenes libres.
• Los empleados reconocen los riesgos por los caminos críticos y por el hecho de que todo el margen está agotado.
• Gracias a la es­tru­c­tu­ra dinámica, los procesos pueden modelarse mejor.