Matriz BCG: análisis es­tra­té­gi­co para hacer avanzar a tu negocio

¿Hacia dónde apunta el futuro de tu empresa? En la búsqueda de la es­tra­te­gia correcta para tu oferta, la matriz BCG puede serte de ayuda. La llamada matriz de cre­ci­mie­n­to y pa­r­ti­ci­pa­ción es un in­s­tru­me­n­to de apoyo en el análisis de las unidades de negocio, como podría ser, por ejemplo, un producto recién lanzado. ¿Tiene buenos augurios? Y, sobre todo: ¿cuentas con un porfolio bien nutrido que garantice el cre­ci­mie­n­to a largo plazo a la empresa? La matriz BCG te permite saber todo esto.

La matriz de cre­ci­mie­n­to fue de­sa­rro­lla­da por el Boston Co­n­su­l­ti­ng Group, de ahí que se le conozca también como como matriz BCG o matriz Boston Co­n­su­l­ti­ng Group. Ya en 1970, el fundador del grupo, Bruce Henderson, da forma al método de los cuatro cua­dra­n­tes que conocemos a día de hoy con el objetivo de de­sa­rro­llar una he­rra­mie­n­ta que pe­r­mi­tie­ra a su grupo pla­ni­fi­car sus es­tra­te­gias a largo plazo: ¿en qué líneas de producto invertir y en cuáles no?

La matriz de cre­ci­mie­n­to consta, como la de Ansoff, de cuatro cua­dra­n­tes que resultan de la co­m­bi­na­ción entre cuatro factores. Se encuentra en­cua­dra­da en un sistema de coor­de­na­das: el eje X indica la pa­r­ti­ci­pa­ción relativa en el mercado y el Y el cre­ci­mie­n­to del mercado, ambos abarcando desde “escaso” a “alto”. Ambos ejes están su­b­di­vi­di­dos en dos zonas. Es en estas cuatro zonas (de­no­mi­na­das si­m­bó­li­ca­me­n­te in­te­rro­ga­n­te, estrella, vaca, perro) donde pueden colocarse los productos del catálogo en función de los dos ejes.

• Cuota de mercado: la pa­r­ti­ci­pa­ción relativa en el mercado es el resultado de cotejar la cuota propia de mercado y la del co­m­pe­ti­dor más fuerte. Si el valor re­su­l­ta­n­te es mayor que 1, la empresa es líder del mercado; si no, es un seguidor del mercado.
• Cre­ci­mie­n­to del mercado: describe el cre­ci­mie­n­to del mercado para una unidad de producto de­te­r­mi­na­da, es decir, el volumen actual de mercado en co­m­pa­ra­ción con el período pre­ce­de­n­te. Se indica en po­r­ce­n­ta­je.

La matriz BCG también muestra una tercera dimensión que viene dada por las ventas de cada producto, que se muestran vi­sua­l­me­n­te mediante el tamaño del círculo que re­pre­se­n­ta a cada unidad de negocio (serán más grandes o más pequeñas según la cifra de ventas que generan).

Según la zona en que un producto se encuentre, pueden de­sa­rro­llar­se es­tra­te­gias di­fe­re­n­tes para la pla­ni­fi­ca­ción futura de la inversión.

Producto in­te­rro­ga­n­te

Los productos en esta zona incógnita se ca­ra­c­te­ri­zan por un elevado cre­ci­mie­n­to con una pa­r­ti­ci­pa­ción en el mercado muy escasa. Aco­s­tu­m­bra a tratarse de productos y servicios nuevos que, si bien aún tienen una cuota escasa de mercado frente a la co­m­pe­te­n­cia, se en­cue­n­tran en un mercado que crece a gran velocidad. Se les clasifica como in­te­rro­ga­n­tes porque aún no es posible estimar cuál va a ser su de­sa­rro­llo futuro. Para que triunfen a largo plazo -y entren en la categoría de “estrella”- las empresas han de realizar un gran esfuerzo de inversión.

Lograr que un producto en esta categoría resulte rentable requiere una gran inversión económica y aquí radica el problema. La es­tra­te­gia, en este caso, pasa cla­ra­me­n­te por la selección: como una empresa no puede pe­r­mi­ti­r­se promover todas las unidades de negocio de este cuadrante, ha de escoger de­te­ni­da­me­n­te en qué producto co­n­ce­n­tra­rá su esfuerzo.

Producto estrella

Las “estrellas” tienen tanto una elevada pa­r­ti­ci­pa­ción relativa en el mercado como un cre­ci­mie­n­to alto. Como líderes del mercado, ga­ra­n­ti­zan un retorno de la inversión (ROI) re­s­pe­ta­ble, lo que hace que no resulte nada pro­ble­má­ti­co seguir in­vi­r­tie­n­do en estos productos para asegurar el éxito futuro. Si los productos estrella son capaces de mantener su elevada cuota de mercado durante un periodo más o menos largo, pueden co­n­ve­r­ti­r­se en productos vaca.

Producto vaca

Los productos o servicios de­no­mi­na­dos vaca también tienen una pa­r­ti­ci­pa­ción relativa alta en el mercado, pero este, sin embargo, crece le­n­ta­me­n­te o incluso no crece en absoluto. Generan un gran flujo de efectivo de manera constante sin necesidad de inversión, más bien al contrario. Los productos que se enmarcan en el cuadrante de la vaca generan los medios fi­na­n­cie­ros que se invierten en in­te­rro­ga­n­tes o estrellas.

Producto perro

Los de­no­mi­na­dos como productos perro son ofertas en las que una empresa ya no invierte más. En estos casos, el cre­ci­mie­n­to del mercado es bajo, estable o incluso está en retroceso y la pa­r­ti­ci­pa­ción en el mercado tampoco es es­pe­cia­l­me­n­te re­ma­r­ca­ble, pues en co­m­pa­ra­ción con los líderes generan muy pocas ventas. Esto conduce a que estos productos no resulten rentables. Es entonces cuando una empresa ha de co­n­si­de­rar una es­tra­te­gia de des­in­ve­r­sión por la cual se retira el capital que sustenta a estos productos para co­n­ve­r­ti­r­lo en liquidez.

Para nuestro ejemplo rea­li­za­re­mos un análisis con matriz BCG de la empresa ficticia Cha­r­cu­te­ría Ramírez. A la pro­pie­ta­ria de la empresa le gustaría evaluar su gama de me­r­ca­n­cías con ayuda de una matriz Boston Co­n­su­l­ti­ng Group con el fin de de­sa­rro­llar es­tra­te­gias estables a largo plazo. En la ac­tua­li­dad la empresa mantiene seis productos en el mercado: goulash de ternera, sa­l­chi­chas, chorizo, sa­l­chi­chón, fuet y salchicha ve­ge­ta­ria­na. Pero nuestra cha­r­cu­te­ría tiene dos rivales directos: Delicat y Exquisite.

En primer lugar, para elaborar una matriz BCG la pro­pie­ta­ria tendrá que analizar el mercado y la co­m­pe­te­n­cia. De esta forma es posible calcular el cre­ci­mie­n­to del mercado y la pa­r­ti­ci­pa­ción relativa. Estos son los valores (ficticios) que la pro­pie­ta­ria ha en­co­n­tra­do en su eva­lua­ción:

Cre­ci­mie­n­to del mercado

Para deducir el cre­ci­mie­n­to del mercado, la pro­pie­ta­ria analiza el mercado completo y compara los dos años pre­ce­de­n­tes entre sí.

Pa­r­ti­ci­pa­ción relativa en el mercado

Para esta operación se han de comparar las cuotas de mercado de la empresa con las de la co­m­pe­te­n­cia. El valor resulta de la relación que guarda la propia cuota con la del mayor rival en la unidad de negocio co­rre­s­po­n­die­n­te.

La em­pre­sa­ria puede ahora, a partir de estos datos, in­tro­du­cir sus productos en una matriz BCG teniendo en cuenta el volumen de ventas que produce cada unidad de negocio, que muestra con el tamaño mayor o menor de los círculos que las re­pre­se­n­tan.

La pro­pie­ta­ria de Cha­r­cu­te­ría Ramírez puede ahora de­te­r­mi­nar cómo debería pla­ni­fi­car las futuras in­ve­r­sio­nes. El sa­l­chi­chón se revela como un producto vaca que aporta su­fi­cie­n­te efectivo para financiar también al goulash de ternera, un producto estrella en el cual va a seguir in­vi­r­tie­n­do. La pregunta es qué hará con los dos productos in­te­rro­ga­n­te, estos son, fuet y salchicha ve­ge­ta­ria­na.

Cabría co­n­si­de­rar en su caso que hiciera una selección. Podría decidirse, por ejemplo, por in­ce­n­ti­var la salchicha ve­ge­ta­ria­na si la considera de mejor calidad. Eso sí, incluso si esta se convierte en “estrella”, nuestra cha­r­cu­te­ra no debe olvidar incluir un in­te­rro­ga­n­te nuevo que le permita sostener su éxito a largo plazo. La empresa tiene asimismo dos productos perro, el chorizo y las sa­l­chi­chas y, mientras que las sa­l­chi­chas generan una buena cifra de ventas, no ocurre lo mismo con el chorizo. Esto significa para la pro­pie­ta­ria una cosa: des­in­ve­r­sión.