¿Hacia dónde apunta el futuro de tu empresa? En la búsqueda de la estrategia correcta para tu oferta, la matriz BCG puede serte de ayuda. La llamada matriz de crecimiento y participación es un instrumento de apoyo en el análisis de las unidades de negocio, como podría ser, por ejemplo, un producto recién lanzado. ¿Tiene buenos augurios? Y, sobre todo: ¿cuentas con un porfolio bien nutrido que garantice el crecimiento a largo plazo a la empresa? La matriz BCG te permite saber todo esto.
La matriz de crecimiento fue desarrollada por el Boston Consulting Group, de ahí que se le conozca también como como matriz BCG o matriz Boston Consulting Group. Ya en 1970, el fundador del grupo, Bruce Henderson, da forma al método de los cuatro cuadrantes que conocemos a día de hoy con el objetivo de desarrollar una herramienta que permitiera a su grupo planificar sus estrategias a largo plazo: ¿en qué líneas de producto invertir y en cuáles no?
La matriz de crecimiento consta, como la de Ansoff, de cuatro cuadrantes que resultan de la combinación entre cuatro factores. Se encuentra encuadrada en un sistema de coordenadas: el eje X indica la participación relativa en el mercado y el Y el crecimiento del mercado, ambos abarcando desde “escaso” a “alto”. Ambos ejes están subdivididos en dos zonas. Es en estas cuatro zonas (denominadas simbólicamente interrogante, estrella, vaca, perro) donde pueden colocarse los productos del catálogo en función de los dos ejes.
La matriz BCG recibe también el nombre de matriz de crecimiento-participación por su representación gráfica en el eje de coordenadas.
La matriz BCG también muestra una tercera dimensión que viene dada por las ventas de cada producto, que se muestran visualmente mediante el tamaño del círculo que representa a cada unidad de negocio (serán más grandes o más pequeñas según la cifra de ventas que generan).
Según la zona en que un producto se encuentre, pueden desarrollarse estrategias diferentes para la planificación futura de la inversión.
Los productos en esta zona incógnita se caracterizan por un elevado crecimiento con una participación en el mercado muy escasa. Acostumbra a tratarse de productos y servicios nuevos que, si bien aún tienen una cuota escasa de mercado frente a la competencia, se encuentran en un mercado que crece a gran velocidad. Se les clasifica como interrogantes porque aún no es posible estimar cuál va a ser su desarrollo futuro. Para que triunfen a largo plazo -y entren en la categoría de “estrella”- las empresas han de realizar un gran esfuerzo de inversión.
Lograr que un producto en esta categoría resulte rentable requiere una gran inversión económica y aquí radica el problema. La estrategia, en este caso, pasa claramente por la selección: como una empresa no puede permitirse promover todas las unidades de negocio de este cuadrante, ha de escoger detenidamente en qué producto concentrará su esfuerzo.
Las “estrellas” tienen tanto una elevada participación relativa en el mercado como un crecimiento alto. Como líderes del mercado, garantizan un retorno de la inversión (ROI) respetable, lo que hace que no resulte nada problemático seguir invirtiendo en estos productos para asegurar el éxito futuro. Si los productos estrella son capaces de mantener su elevada cuota de mercado durante un periodo más o menos largo, pueden convertirse en productos vaca.
Los productos o servicios denominados vaca también tienen una participación relativa alta en el mercado, pero este, sin embargo, crece lentamente o incluso no crece en absoluto. Generan un gran flujo de efectivo de manera constante sin necesidad de inversión, más bien al contrario. Los productos que se enmarcan en el cuadrante de la vaca generan los medios financieros que se invierten en interrogantes o estrellas.
Los denominados como productos perro son ofertas en las que una empresa ya no invierte más. En estos casos, el crecimiento del mercado es bajo, estable o incluso está en retroceso y la participación en el mercado tampoco es especialmente remarcable, pues en comparación con los líderes generan muy pocas ventas. Esto conduce a que estos productos no resulten rentables. Es entonces cuando una empresa ha de considerar una estrategia de desinversión por la cual se retira el capital que sustenta a estos productos para convertirlo en liquidez.
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Para nuestro ejemplo realizaremos un análisis con matriz BCG de la empresa ficticia Charcutería Ramírez. A la propietaria de la empresa le gustaría evaluar su gama de mercancías con ayuda de una matriz Boston Consulting Group con el fin de desarrollar estrategias estables a largo plazo. En la actualidad la empresa mantiene seis productos en el mercado: goulash de ternera, salchichas, chorizo, salchichón, fuet y salchicha vegetariana. Pero nuestra charcutería tiene dos rivales directos: Delicat y Exquisite.
En primer lugar, para elaborar una matriz BCG la propietaria tendrá que analizar el mercado y la competencia. De esta forma es posible calcular el crecimiento del mercado y la participación relativa. Estos son los valores (ficticios) que la propietaria ha encontrado en su evaluación:
Crecimiento del mercado
Para deducir el crecimiento del mercado, la propietaria analiza el mercado completo y compara los dos años precedentes entre sí.
| 2016 (millones de €) | 2017 (millones de €) | Crecimiento del mercado |
Goulash de ternera | 12 | 13,8 | 15 % |
Salchichas | 15 | 15,75 | 5 % |
Chorizo | 2 | 2,04 | 2 % |
Salchichón | 7,3 | 7,8 | 7 % |
Fuet | 2 | 2,36 | 18 % |
Salchicha vegetariana | 5,2 | 6 | 15 % |
Participación relativa en el mercado
Para esta operación se han de comparar las cuotas de mercado de la empresa con las de la competencia. El valor resulta de la relación que guarda la propia cuota con la del mayor rival en la unidad de negocio correspondiente.
| Charcutería Ramírez | Delicat | Exquisite | Participación relativa |
Goulash de ternera | 55 % | 40 % | 5 % | 1,37 |
Salchichas | 27 % | 54 % | 19 % | 0,5 |
Chorizo | 16 % | 36 % | 48 % | 0,33 |
Salchichón | 60 % | 32 % | 8 % | 1,87 |
Fuet | 20 % | 52 % | 28 % | 0,38 |
Salchicha vegetariana | 34 % | 18 % | 48 % | 0,7 |
La empresaria puede ahora, a partir de estos datos, introducir sus productos en una matriz BCG teniendo en cuenta el volumen de ventas que produce cada unidad de negocio, que muestra con el tamaño mayor o menor de los círculos que las representan.
La propietaria de Charcutería Ramírez puede ahora determinar cómo debería planificar las futuras inversiones. El salchichón se revela como un producto vaca que aporta suficiente efectivo para financiar también al goulash de ternera, un producto estrella en el cual va a seguir invirtiendo. La pregunta es qué hará con los dos productos interrogante, estos son, fuet y salchicha vegetariana.
Cabría considerar en su caso que hiciera una selección. Podría decidirse, por ejemplo, por incentivar la salchicha vegetariana si la considera de mejor calidad. Eso sí, incluso si esta se convierte en “estrella”, nuestra charcutera no debe olvidar incluir un interrogante nuevo que le permita sostener su éxito a largo plazo. La empresa tiene asimismo dos productos perro, el chorizo y las salchichas y, mientras que las salchichas generan una buena cifra de ventas, no ocurre lo mismo con el chorizo. Esto significa para la propietaria una cosa: desinversión.
Utilizando una matriz BCG, las empresas pueden planificar de forma sostenible el futuro de las unidades de negocio y de las inversiones.
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