¿Cuál es el camino que ha de tomar tu empresa en el futuro? Seguramente “crecer” pasa por tu cabeza, pero hay muchas formas distintas de crecer. Esta pregunta también ocupó al matemático y economista ruso Igor Ansoff, que en 1957 creó el famoso concepto que lleva su nombre. La matriz de Ansoff, también conocida como matriz producto/mercado o matriz de crecimiento, otorga a los propietarios y gestores de empresas la posibilidad de decidir cómo ha de crecer su negocio. Así, esta herramienta tan sencilla permite a los órganos con poder de decisión dirigir y controlar la estrategia de crecimiento de la empresa.
Se trata en lo esencial de una tabla organizada en cuatro categorías o unidades de negocio que pueden combinarse entre sí. Las columnas corresponden a los productos o servicios ofrecidos por la empresa, que se subdividen en “disponibles” y “nuevos”. Las filas, por su parte, reflejan los mercados. Aquí la matriz diferencia entre los mercados en los que la empresa ya está activa y aquellos a los que podría expandir su actividad de negocio.
En función de las novedades que estás dispuesto a afrontar, pueden definirse diferentes líneas estratégicas para el negocio.
La matriz de Ansoff es una tabla que representa estrategias de crecimiento diferentes para una empresa. Combinando los factores “producto” y “mercado” con los estados “nuevo” y “actual” se derivan cuatro estrategias de Ansoff diferentes.
Si no es el momento de introducir productos ni servicios nuevos en el catálogo ni de conquistar nuevos mercados, entonces la estrategia de crecimiento más adecuada a tu negocio puede que pase por ocupar un mercado. Se trataría, aquí, tanto de ganarse a los clientes de la competencia como de aumentar las ventas entre la clientela fija, lo que significa motivar a tus clientes para que compren con más frecuencia. En ambos casos es necesario aplicar estrategias de marketing novedosas. También genera buenos resultados ajustar la política de precios, así como también se recomienda, si se trata de aumentar las ventas entre los clientes habituales, formar a los vendedores.
Aun consiguiendo atraer a clientes nuevos, el crecimiento derivado de la penetración del mercado está supeditado a la cantidad limitada de clientes. Por ello, para detectar el potencial de crecimiento de tu negocio, deberías conocer de antemano su grado de penetración, índice que resulta de dividir la cifra equivalente a tu cartera de clientes por todos los clientes potenciales en el mercado:
En el caso del desarrollo de mercados el escenario cambia. Esta estrategia de Ansoff es la adecuada si no se quiere cambiar el catálogo de productos pero sí quiere ampliarse el posicionamiento a nuevos nichos de mercado, lo que puede significar conquistar una región geográfica nueva o ampliar el público objetivo. Lograr un crecimiento efectivo con una estrategia de desarrollo de mercados requiere una inversión elevada en marketing, mucho mayor que para penetrar un mercado. Esto es lo que añade un cierto riesgo a esta estrategia.
Cuando un negocio se consolida en un mercado preexistente con un producto nuevo está aplicando una estrategia de crecimiento basada en el desarrollo de producto. Tiene dos opciones diferentes: crear un producto completamente nuevo para su público objetivo o una variante de un producto ya conocido que ya está a la venta. Si para ello considera la opinión de sus clientes, la empresa puede ajustar mejor el producto nuevo o modificado a su audiencia.
En comparación con las otras, esta estrategia requiere una gran inversión, porque desarrollar productos o servicios nuevos siempre implica un gran coste. También aquí reside un cierto riesgo: solo tras el lanzamiento del producto puede comprobarse si la innovación es acogida con éxito en el mercado.
Pero un negocio también puede adentrarse en un territorio desconocido con un producto nuevo, una estrategia que, si bien conlleva el riesgo más elevado hasta ahora, también puede cosechar un gran éxito porque, además de una cifra superior de ventas, también permite ganar grupos nuevos de clientes. La diversificación, que puede llevarse a cabo con negocios relacionados o no relacionados, contribuye también a distribuir el riesgo; en lugar de apostar por un único producto o un determinado mercado, con esta estrategia de Ansoff se puede apostar a varios caballos a la vez.
Esta estrategia de la matriz de Ansoff puede subdividirse en tres variantes diferentes. La elección de la estrategia adecuada dependerá de los riesgos que se esté dispuesto a asumir.
En este tipo de diversificación relacionada se amplía el catálogo con un artículo parecido a otro ya existente. Esto tiene la ventaja de que el negocio ya cuenta con know how en este terreno y puede aprovechar las infraestructuras. Con estos nuevos productos la empresa se dirige tanto a una audiencia nueva como a los compradores conocidos, que de esta forma ven cubierta una necesidad diferente. Comparada con otras tácticas de diversificación, la horizontal presenta un riesgo limitado porque la empresa no abandona el territorio conocido y puede evitar así tomar las decisiones equivocadas.
En la diversificación vertical se trata menos de expandir la gama de productos como de extender la cadena de valor: la empresa podría encargarse de distribuir su mercancía (integración vertical hacia delante) o gestionar pasos del proceso de fabricación que antes no gestionaba (integración hacia atrás). De este modo, se libera en cierta medida de los proveedores o comerciantes y puede encargarse ella misma de vender los resultados a otros compradores. Esta opción implica un riesgo mayor porque requiere invertir en talleres o locales nuevos.
La llamada diversificación en negocios no relacionados es la que entraña el mayor riesgo para el empresario porque, en lugar de concentrarse en la unidad de negocio actual y ampliarla, se atreve a transitar caminos totalmente nuevos, posicionándose en un mercado nuevo con un producto que no guarda ninguna relación con el resto de la gama. Con esta estrategia de crecimiento el empresario se adentra en un sector desconocido en el que carece de la experiencia necesaria. Esta actuación va ligada a grandes costes y no es fácil estimar a priori si el proyecto se coronará con éxito. La diversificación no relacionada, por todo esto, solo es recomendable si el negocio está en situación de afrontar un hipotético fracaso.
Para nuestro ejemplo partimos de una charcutería ficticia, Charcutería Ramírez, que proyecta crecer. Aplicaremos una estrategia de Ansoff tras otra y mostraremos qué pasos ha de emprender el negocio para lograr sus objetivos de crecimiento. Hasta ahora, la Charcutería Ramírez cuenta con un solo local. Mientras aún es un negocio pequeño prefiere no correr riesgos y limitarse en primer lugar a la penetración del mercado. Para ello, la propietaria ruega a los vendedores en su zona comercial que también recomienden otros productos de la casa. Ofreciendo descuentos periódicamente se pretende, además, convertir a clientes esporádicos en fijos. Como resultado, ni el mercado ni la gama de productos se han ampliado, pero si aplica las estrategias de marketing adecuadas, la empresa podría aumentar su cifra de ventas.
Para seguir creciendo, la propietaria da un paso más y abre otro local en un pueblo vecino donde vende la misma mercancía. El riesgo al descubrir un mercado es algo más elevado porque la empresa no puede prever si la oferta será acogida igual de bien. Solo cuando el mercado nuevo ya está consolidado, se puede pensar en el desarrollo de productos. Ahora el negocio, además de su oferta habitual en carne y embutidos, también vende una salchicha picante, y como no implica cambiar la infraestructura preexistente, la empresaria logra reducir el riesgo a mínimos. Logra, así, aumentar las ventas con un producto nuevo en un mercado preexistente.
Charcutería Ramírez ha crecido, ha abierto nuevos mercados y ampliado la gama de productos. Con ello ha generado suficiente beneficio para atreverse a correr riesgos empresariales mayores en su proyecto de crecimiento. La propietaria se decide, entonces, por la estrategia Ansoff de la diversificación, específicamente, la horizontal, es decir, ampliar el alcance. La empresa decide así introducir embutidos veganos en su oferta: con ello introduce un nuevo nicho de mercado, el de los clientes vegetarianos.
El siguiente paso para la empresa pasa por la integración vertical. Dispuesta a optar por la integración hacia delante y hacia atrás, la empresaria decide criar venado en su propia granja y ampliar la familia de la Charcutería Ramírez con un restaurante propio. Haciendo esto, la empresaria se independiza en parte de los proveedores y crea un canal nuevo de distribución de sus propios productos.
Por último, llega el momento de la diversificación no relacionada: la empresaria llega a la conclusión de que a partir de ahora va a fabricar y vender relojes. Este nuevo producto no tiene ninguna relación con su catálogo y se dirige a una audiencia totalmente nueva. Es verdad que la propietaria de Charcutería Ramírez está corriendo un riesgo importante, pero esta es la única forma de garantizar un crecimiento sostenible a largo plazo.
Aunque la matriz de Ansoff integra los pilares fundamentales de la planificación del crecimiento, hay que considerar su antigüedad y su extrema simpleza. Se trata de un modelo que nace a mitad del siglo XX y refleja el pensamiento estratégico corporativo de aquel entonces. La matriz de Ansoff parte de dos únicos factores: productos y mercados, que pueden ampliarse si se sigue un enfoque más moderno. Los productos se subdividen así en actuales, modificados y nuevos, y el factor mercado, en mercado geográfico y público objetivo. Pese a todo, esta ampliación más moderna también se ve obligada a dejar fuera a muchos factores. La matriz producto/mercado, por ejemplo, ignora a la competencia por completo.
Las empresas también pueden recurrir a otros modelos, como la matriz BCG o el porfolio de McKinsey.
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