Desarrollo de mercados
En el caso del desarrollo de mercados el escenario cambia. Esta estrategia de Ansoff es la adecuada si no se quiere cambiar el catálogo de productos pero sí quiere ampliarse el posicionamiento a nuevos nichos de mercado, lo que puede significar conquistar una región geográfica nueva o ampliar el público objetivo. Lograr un crecimiento efectivo con una estrategia de desarrollo de mercados requiere una inversión elevada en marketing, mucho mayor que para penetrar un mercado. Esto es lo que añade un cierto riesgo a esta estrategia.
Desarrollo de productos
Cuando un negocio se consolida en un mercado preexistente con un producto nuevo está aplicando una estrategia de crecimiento basada en el desarrollo de producto. Tiene dos opciones diferentes: crear un producto completamente nuevo para su público objetivo o una variante de un producto ya conocido que ya está a la venta. Si para ello considera la opinión de sus clientes, la empresa puede ajustar mejor el producto nuevo o modificado a su audiencia.
En comparación con las otras, esta estrategia requiere una gran inversión, porque desarrollar productos o servicios nuevos siempre implica un gran coste. También aquí reside un cierto riesgo: solo tras el lanzamiento del producto puede comprobarse si la innovación es acogida con éxito en el mercado.
Diversificación
Pero un negocio también puede adentrarse en un territorio desconocido con un producto nuevo, una estrategia que, si bien conlleva el riesgo más elevado hasta ahora, también puede cosechar un gran éxito porque, además de una cifra superior de ventas, también permite ganar grupos nuevos de clientes. La diversificación, que puede llevarse a cabo con negocios relacionados o no relacionados, contribuye también a distribuir el riesgo; en lugar de apostar por un único producto o un determinado mercado, con esta estrategia de Ansoff se puede apostar a varios caballos a la vez.
Esta estrategia de la matriz de Ansoff puede subdividirse en tres variantes diferentes. La elección de la estrategia adecuada dependerá de los riesgos que se esté dispuesto a asumir.
Integración horizontal
En este tipo de diversificación relacionada se amplía el catálogo con un artículo parecido a otro ya existente. Esto tiene la ventaja de que el negocio ya cuenta con know how en este terreno y puede aprovechar las infraestructuras. Con estos nuevos productos la empresa se dirige tanto a una audiencia nueva como a los compradores conocidos, que de esta forma ven cubierta una necesidad diferente. Comparada con otras tácticas de diversificación, la horizontal presenta un riesgo limitado porque la empresa no abandona el territorio conocido y puede evitar así tomar las decisiones equivocadas.
Integración vertical
En la diversificación vertical se trata menos de expandir la gama de productos como de extender la cadena de valor: la empresa podría encargarse de distribuir su mercancía (integración vertical hacia delante) o gestionar pasos del proceso de fabricación que antes no gestionaba (integración hacia atrás). De este modo, se libera en cierta medida de los proveedores o comerciantes y puede encargarse ella misma de vender los resultados a otros compradores. Esta opción implica un riesgo mayor porque requiere invertir en talleres o locales nuevos.
Diversificación no relacionada
La llamada diversificación en negocios no relacionados es la que entraña el mayor riesgo para el empresario porque, en lugar de concentrarse en la unidad de negocio actual y ampliarla, se atreve a transitar caminos totalmente nuevos, posicionándose en un mercado nuevo con un producto que no guarda ninguna relación con el resto de la gama. Con esta estrategia de crecimiento el empresario se adentra en un sector desconocido en el que carece de la experiencia necesaria. Esta actuación va ligada a grandes costes y no es fácil estimar a priori si el proyecto se coronará con éxito. La diversificación no relacionada, por todo esto, solo es recomendable si el negocio está en situación de afrontar un hipotético fracaso.