La estructura organizativa: componente esencial de la empresa

Acabas de crear tu empresa. Tienes el concepto y el capital necesario y tus empleados están muy motivados. Pero en algún momento el impulso inicial se reduce y te topas con que el negocio no está preparado. ¿Qué es lo que falla? Es posible que hayas pasado por alto desarrollar una estructura organizativa. Y es que, como cualquier otro tipo de organización, las empresas han de contar con una estructura definida. Solo así todas las partes pueden tener claro su papel dentro del negocio. La pregunta es: ¿qué estructura es la más adecuada?

Las empresas necesitan de una estructura clara para funcionar sin problemas y poder seguir creciendo en la misma dirección. Sin ella, no existe un enfoque preciso ni para la dirección del negocio ni para los empleados. Nadie sabe qué puede fallar en su departamento o a quién hay que rendirle cuentas. Esto crea cierto desconcierto y causa estrés, y la posibilidad de que surjan conflictos es casi inevitable. La consecuencia: falla la coordinación y la toma de decisiones es más lenta, lo que puede influir a largo plazo en el rendimiento económico de la empresa.

Una estructura empresarial bien pensada, que defina con claridad la cadena de mandos, el margen de control y los canales de comunicación, contribuye a que los esfuerzos se dirijan a conseguir el objetivo de la empresa. Esto se logra, por ejemplo, cuando se define la cadena de valor empresarial y se da una visión general sobre los departamentos de trabajo, consiguiendo también reducir costes de organización. Asimismo, es muy útil para que los nuevos empleados se orienten dentro de la empresa, sepan reconocer a los superiores y subordinados y entiendan el funcionamiento general del negocio. Todo ello contribuye a la satisfacción de los empleados y a que se sientan seguros. A menudo, la estructura organizativa se comunica mediante un organigrama, que se sitúa en la página de recursos de humanos de la empresa.

El diseño de una estructura organizacional óptima y su presentación en un organigrama no es siempre sencillo. La mayor dificultad reside en plasmar una estructura clara y eficiente, a pesar de la complejidad y dinamicidad del entorno. Para poder llevar a cabo esta tarea, en primer lugar hay que saber qué partes forman el organigrama:

• Elementos estructurales: las unidades en las que se dividen las diferentes tareas de la empresa. Se distinguen: los puestos de trabajo (como la unidad más pequeña), los órganos de gobierno (los puestos de mando), los departamentos (el conjunto de puestos de trabajo bajo la dirección de una instancia), los servicios de apoyo así como los comités, los equipos y las juntas directivas, creados normalmente de forma temporal para llevar a cabo proyectos complejos.
• Relaciones estructurales: la red de relaciones que se establece entre los elementos estructurales.
• Sistema de dirección: elementos gráficos como cajas, líneas, flechas que aclaran de forma visual la orientación y el orden del organigrama.

El proceso de creación de la estructura organizativa de una empresa consta de dos pasos:

1. En el análisis de tareas se definen los objetivos de la empresa, que se materializan en las tareas principales del negocio, que a su vez se dividen en subtareas. Esta división puede responder al modo de desempeño (actividad física o mental), al objeto (el producto en cuestión), al propósito (tareas primarias o secundarias), a las fases del proceso o al rango dentro de una jerarquía.
2. La síntesis de tareas es la actividad organizativa que realiza el fundador de la empresa. Aquí se toman las subtareas definidas en el análisis de tareas y se agrupan en conjuntos de tareas que se asignarán a los puestos de trabajo determinados. El verdadero reto es conseguir que los recursos se aprovechen de la mejor forma posible para garantizar el funcionamiento óptimo de todos los elementos estructurales.

Las formas más comunes de estructuras organizativas en la empresa se distinguen en base a los siguientes componentes:

• Cadena de mando (larga o corta): se trata del componente base de una estructura organizativa. Con el concepto cadena de mando se hace referencia a la línea de autoridad ininterrumpida entre la dirección y los empleados. Con ella se establece a quién hay que dirigirse según qué tema dentro de la estructura empresarial (también conocido como reporting)
• Margen de control (amplio o estrecho): cuanto mayor sea el número de empleados bajo la dirección de un único superior, más amplio es el margen de control de una estructura organizativa.
• Nivel de centralización (centralizado o descentralizado): este factor determina si la toma de decisiones en la empresa tiene lugar desde la dirección (centralizado) o tiene en cuenta al conjunto de empleados (descentralizado). Esta última variante es la más democrática, aunque también ralentiza el proceso de toma de decisiones.
• Grado de especialización (especializado o generalizado): también conocido como división del trabajo, describe los niveles en los que se dividen las actividades de una empresa, distribuyéndose en tareas individuales. Si los empleados cuentan con una especialización alta, estos trabajarán a nivel de experto en su área, obteniendo una mayor productividad. Pero, al mismo tiempo, si el grado de especialización es menor, se consigue una plantilla flexible y versátil.
• Estructuraformal e informal: en las empresas con una estructura organizativa formal los puestos de trabajo y los procesos están sometidos a una reglamentación y una estandarización muy estricta con independencia de la persona que los lleven a cabo. Una estructura organizativa informal deja al individuo más libertad a la hora de desempeñar su trabajo, quien se guía por sus preferencias, capacidades y rendimiento. Esto permite a los empleados mirar más allá de sus propios horizontes así como poder orientarse y seguir formándose en otros campos.
• Formación de departamentos (rígida o flexible): en inglés se utiliza el término departmentalization para definir el proceso de agrupación de actividades para poder llevar a cabo proyectos. Si los departamentos se construyen de forma rígida implica que estos se constituyen como independientes y no existe interacción entre ellos. Mientras tanto, un modelo más flexible promueve una colaboración mayor.

La combinación que cada empresa realice de estos componentes da como resultado una estructura organizativa concreta. Estas estructuras podrán situarse dentro de un espectro más amplio en cuyos vértices se encuentran las estructuras mecánicas y las orgánicas.

• Estructura mecánica: se denominan mecánicos a los enfoques tradicionales de las estructuras corporativas, que incluyen a la estructura organizativa funcional y divisional, así como la organización matricial. Estas formas de estructuras organizativas se identifican por una cadena de mandos fija, un margen de control reducido y un grado alto de centralización. Tantos los puestos de trabajo como las áreas a la que pertenecen están estrictamente especializadas, formalizadas y subdivididas.
• Estructura orgánica: en la parte orgánica del espectro se encuentran las estructuras organizativas más experimentales e innovadoras, a las que también se les atribuye la denominación de jerarquías planas. La cadena de mandos es más flexible y el margen de control mucho más amplio. En lo que respecta al nivel de centralización, especialización, formalización y construcción de un departamento, se encuentran en la parte opuesta a las estructuras mecánicas.

En el ámbito en el que nos encontramos existe una serie de arquetipos estructurales que se utilizan con frecuencia en la práctica. Si bien hay que apuntar que muchas empresas usan modelos híbridos que combinan las características de diferentes estructuras organizativas.

La ventaja de esta estructura fácilmente escalable reside en que los empleados se especializan en su ámbito de actividad, trabajando con mayor eficiencia. Además, el hecho de que las competencias y responsabilidades de cada departamento estén perfectamente definidas evita la redundancia, es decir, no se repite una misma actividad en diferentes departamentos. Al mismo tiempo, la toma de decisiones es mucho más rápida. Este tipo de estructura organizativa es especialmente útil para las empresas pequeñas que venden una serie reducida de productos estandarizados en grandes cantidades y a bajo coste.

Como desventaja hay que tener en cuenta las posibles barreras que se pueden levantar entre las diferentes secciones si se aplica una estructura en departamentos poco flexible. Cuanto más trabaja un departamento para sí, peor es la comunicación y empatía con el resto de departamentos. Esto puede llevar a que los propios intereses de un departamento se opongan a los del resto, desatando conflictos que, a largo plazo, reducen la productividad. Asimismo, la falta de orientación hacia un mercado, un público objetivo o un producto, así como un alto grado de estandarización y formalización delimitan también el posible potencial de innovación.

Se trata de una estructura muy fácil de adaptar a las necesidades de la empresa. En ella cada sección se puede concentrar en el ámbito de trabajo que le corresponde y, de esta forma, trabajar más rápido, con mayor coordinación y aplicando una estrategia efectiva. La autonomía que se le asocia lleva consigo una mayor motivación de los empleados. Al mismo tiempo, el hecho de que las secciones estén diferenciadas permite llevar a cabo las distintas actividades de forma más transparente, pudiendo también medir y evaluar su rendimiento con mayor precisión. Este tipo de estructuras organizacionales se encuentran en las grandes empresas que ofrecen una gama de productos y servicios especializados para diferentes mercados. Una subdivisión por regiones ofrece un gran potencial, sobre todo para las empresas con actividad internacional. En estos casos, la toma de decisiones suele tener lugar de forma descentralizada.

Sin embargo, la implementación de esta estructura lleva asociados grandes esfuerzos de coordinación y altos costes, dado que requiere una dirección altamente especializada. Si las secciones individuales trabajan de forma autónoma o están separadas desde un punto de vista geográfico, también produce el aislamiento de los departamentos y la duplicación de actividades empresariales. Esto puede desembocar en que se produzca la discrepancia en los objetivos de las divisiones y los objetivos reales de la empresa.

El punto fuerte de la organización matricial reside en el hecho de que puede adaptarse con total flexibilidad para poder gestionar mejor las fluctuaciones en la tasa de utilización dentro de la empresa. Con esta estructura organizativa la toma de decisiones y la transmisión de información es mucho más dinámica, pues los canales de comunicación son más cortos y aumenta la disponibilidad de personas de contacto especializadas. No obstante, debido a su complejidad, este tipo de organización se utiliza para grandes empresas internacionales, como Starbucks, o en industrias orientadas a proyectos como el desarrollo de vehículos.

La complejidad en este tipo de estructura no solo reside en el alto coste de planificación y de implementación, sino que puede causar cierto desconcierto entre los empleados. Uno de los puntos críticos se encuentra en la presencia de dos autoridades, ya que el cruce de diferentes áreas de responsabilidad puede llevar a conflictos de competencia y a dificultar la comunicación, la toma de decisiones y la evaluación del rendimiento. Por este motivo, en la práctica muchas empresas solo designan una autoridad, que supervisa a los empleados de forma temporal y en las áreas relacionadas de los productos.

Aunque en este tipo de organigrama no desaparece la estructura jerárquica, esta se suaviza, pues la dirección no se encuentra en la cúspide de la organización sino en una posición central. Esto lleva implícita la idea de que el CEO no interviene tan directamente en el trabajo de los empleados y en su lugar comunica sus visiones empresariales de dentro hacia fuera. Solo existen algunos niveles en la dirección intermedia, por lo que los jefes de departamento suelen tener a su cargo a un mayor número de empleados, esto es, la cadena de mandos es más corta.

La jerarquía plana se basa en la iniciativa propia y la responsabilidad de cada empleado. Al mismo tiempo, permite presentar directamente feedback a la persona de contacto y transmitir sus ideas a los niveles superiores, en lugar de enfrentarse a la tradicional burocracia. Mientras que en los conceptos tradicionales los departamentos están bien delimitados, los límites en los de una jerarquía plana son menores.

Esto permite una mayor flexibilidad en el diseño del trabajo, lo que aumenta la motivación de los empleados. Las jerarquías planas se aplican normalmente en empresas jóvenes y pequeñas. De hecho, es un modelo muy conocido en las startups. Sin embargo, cuando la empresa crece, se tiende a abordar la creciente complejidad de las actividades aumentando los departamentos y la cadena de mando. En la práctica son pocas las empresas que mantienen la estructura inicial, si bien existen algunos ejemplos con el desarrollador de videojuegos Valve Corporation y el servicio de hosting web Github, Inc.

La gran desventaja de esta estructura organizativa tan distendida es que no siempre se puede determinar quién tiene la responsabilidad. Para algunos empleados puede ser complicado en un principio reconocer su sitio en la empresa. La mayor parte de las organizaciones corporativas de este tipo no se han probado durante mucho tiempo, por lo que su aplicación no supone un éxito asegurado.

Uno de los requisitos para poder tener éxito como empresa es elaborar una estructura organizativa que se adapte a los objetivos de la empresa. Ahora bien, saber qué estructura corporativa es más adecuada (si el modelo tradicional o el moderno), va a depender del emprendedor.

Si se buscan ámbitos de responsabilidad delimitados y mayor rigor, es mejor elegir un modelo funcional. Sin embargo, si se dispone de una amplia gama de productos especializados que, además, se venden en el mercado internacional, es más adecuado optar por un modelo híbrido que combine la estructura funcional con la divisional o la matricial. Si bien estas no son las únicas opciones disponibles: las jerarquías planas y los modelos de equipos donde todos poseen los mismos derechos son cada vez más comunes, pues permiten una mejor comunicación y cooperación entre los empleados y fomentan su motivación.

Con todo, no existe “una solución perfecta” como tal, pues toda buena estructura organizativa supone siempre un compromiso con una estructura fija (integración) y un entorno corporativo profundamente dinámico (diferenciación).

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